Skip to content

Disruptie is nog niks…

Thomas Friedman[1] heeft weer een nieuw boek geschreven en dan is het opletten geblazen. Hij beschrijft drie grote verandergolven, die van de technologie, die van de klimaatverandering en die van de globalisering. Die drie golven versterken elkaar en samen zijn ze zo krachtig (‘the Great Acceleration’) dat ons vermogen om verandering te adapteren te traag is geworden. Wij kunnen het tempo van verandering niet meer bijhouden.

Friedman maakt onderscheid tussen disrupted en dislocated. Wij vertalen beide begrippen met ontwrichtend en we denken dat we dat begrip inmiddels wel begrijpen en soort onder controle hebben. Friedman laat overtuigend zien dat dat niet het geval is. Disrupted is in zoverre ontwrichtend dat er één gebeurtenis aan ten grondslag ligt. Uber meldt zich en ik ben taxichauffeur of taxicentrale. Probleem. Er is ineens internet en ik ben V&D of de Blokker. Oei! Ontwrichtend.

Dislocated is van een andere orde. Er zijn dan zoveel disrupted gebeurtenissen naast elkaar dat we ons heel erg ongemakkelijk gaan voelen. We voelen ons niet meer veilig, de verandering is overal. Als we op Schiphol op een loopband staan, dan worden we ook veranderd, maar dat hebben we wel onder controle, dat voelt veilig. Maar als die loopband ineens vijftig kilometer per uur gaat, dan voelen we ons ineens juist heel erg onveilig. Dat gevoel, schrijft Friedman, past goed bij dislocated. Vandaar al die onrust in de wereld.

We zijn dislocated: ons lerend vermogen, onze trainingsystemen, onze managementsystemen, onze social safety netten en onze wetten en regels, ze kunnen het tempo niet meer bijhouden. Tegen de tijd dat we onze wetten hebben aangepast, rijden we al met zelfrijdende auto’s: te laat! Als systeem kunnen we de veranderingen niet meer bijhouden. Als samenleving of als onderneming.

Wij denken graag in termen van freeze – unfreeze – freeze. Er is een stabiele situatie (freeze), die ondergaat een dynamische periode van verandering (unfreeze) en daarna is het weer stabiel. Dat, zegt Friedman, kan niet meer. We zullen voortdurend in verandering blijven en we zullen al dat veranderen als stabiel moeten leren ervaren. Denk maar aan fietsen, als je het leert is het doodeng, maar als je het eenmaal kunt is er niks aan en voelt het, ondanks alle beweging, heel stabiel. Dynamische stabiliteit, daar gaan we naar toe. Je zult het je nu als persoon moeten aanleren. En je zult het je nu als organisatie moeten aanleren. Snel, en met vallen en opstaan.

Wendbaarheid en omgaan met disruptie zijn basisvaardigheden geworden. Onderscheidend onvermogen als je het niet kan. Onthoud die twee begrippen: dislocated en dynamische stabiliteit. Laat ze op je inwerken. Herken het mechanisme dat Friedman beschrijft. En vraag je af wat het voor jou en voor jouw organisatie betekent. Dan gaan we volgende week verder. Want hoe doe je dat eigenlijk, die dynamische stabiliteit?

Bart Stofberg

[1] Hij schreef onder andere The World is Flat en Hot, Flat and Crowded

Fantoompijn

Ik had artrose aan mijn linkerknie en dat ging steeds meer pijn doen. Iets meer dan een maand geleden heb ik een kunstknie gekregen. Bij de operatie, zeer kundig uitgevoerd, heeft de chirurg een stuk van het dijbeenbot en een stuk van het scheenbeenbot weggehaald om daar de prothese aan vast te maken. Daarbij zijn ook zenuwen ingekort.

Ik ben nu al behoorlijk hersteld van de operatie, maar ik heb nog wel verschillende soorten pijn. Zo voel ik regelmatig nog de pijn van mijn artrose en dat kan helemaal niet, want alle pijnpunten zijn letterlijk weggehaald. Zo iets heet fantoompijn. Een bekendere en extremere vorm hiervan is jeuk aan je voet bij een geamputeerd been. De zenuw, ook gekwetst, geeft een signaal door aan de hersenen en die interpreteren dat op de ouderwetse manier, van voor de verandering.

Zo geformuleerd komt het natuurlijk ook voor bij organisaties. Denkend in de structuren van voor de verandering, rapporteren we over de effecten van de verandering: duidelijk mislukt, er is eigenlijk niks veranderd. Toen de inkomsten daalden, probeerde V&D tien jaar lang de kosten nog meer te laten dalen, in plaats van zich af te vragen hoe ze de inkomsten weer konden verhogen. Er moest nog meer worden bezuinigd. Fantoompijn. Veel organisaties hebben risicobeheersing (‘risk management’) zo rigoureus ingevoerd, dat ze vergeten te onderzoeken welke kansen ze kunnen benutten (‘opportunity management’). Er zijn nog risico’s te bestrijden. Fantoompijn. Andere organisaties, of juist dezelfde (?), denken inmiddels zo in processen, dat wendbaarheid wordt gerapporteerd als gebrek aan controle. We zijn daar onvoorspelbaar. Fantoompijn. Agile mag niet van de afdeling Financiën, wat is de business case? Welke producten worden dit jaar opgeleverd? Fantoompijn.

Laten we er niet omheen draaien, in tijden van verandering steekt fantoompijn meer dan we gewend zijn de kop op. Voor een snel herstel en voor effectieve verandering moeten we fantoompijn herkennen en daar naar handelen. Dat geldt voor mij en dat geldt voor jouw organisatie.

Bart Stofberg

Herken je dit en heb je een goed voorbeeld van fantoompijn? Laat het ons of mij weten!

HIMSS 2017: te veel hypes voor ieder-voor-zich

In februari was het jaarlijkse HIMMS-congres, het grootste zorgcongres ter wereld, in Orlando, en dus op zijn Amerikaans. Wij waren er samen voor het eerst en samen met meer dan 40.000 bezoekers, vooral uit de USA en Canada. Nederland had met 397 deelnemers na die twee landen de grootste delegatie.

Anders dan bijvoorbeeld bij het Gartner-congres kom je bijna geen visie tegen. Alleen de key note van Ginni Rometty, de CEO van IBM was visionair en bovendien enorm goed. Maar die ging natuurlijk toch ook wel heel erg over IBM. Het congres draait om de beursvloer, die dan ook enorm groot is. Als je alle verhalen combineert dan is dit ongeveer de samenvatting van het congres:

Een goed platform wisselt gemakkelijk enorme hoeveelheden data uit met wearable tracking devices, medical equipment en andere patiënt specifieke informatie. Interoperability is belangrijk als we patient centered health willen leveren, vanuit een healthcare ecosystem van diverse zorgleveranciers. Op basis van DNA-analysis en door middel van analitics, maar vooral artificial intelligence (cognitive technologies, Watson!), kunnen we value based care leveren, vooral door middel van precision medicines. Al die openheid en data maken security en privacy topprioriteiten. En dat maakt, vreemd genoeg, de cloud des te noodzakelijker. Digital labour staat nog in de kinderschoenen.

Iedere zorginstelling zou over elk hypeword, een duidelijke mening moeten hebben, en dan ook nog in onderlinge samenhang. Je hoeft het niet overal mee eens te zijn, maar je moet wel over elk van deze zaken een expliciete mening hebben, verankerd in je strategie.

Al die nieuwe, digitale ontwikkelingen stellen nieuwe eisen aan zorginstellingen. Een goede digitale strategie is van groot belang en de meeste zorginstellingen gaven aan dat ze die nog niet hebben. Werk aan de winkel dus, we kunnen dat niet laten liggen.

De Nederlandse zorg staan grote veranderingen te wachten. Koude technologie komt in de plaats van warme zorg, en/maar als we dat goed doen, levert dat betere zorg op. We kunnen de zorg verplaatsen van de wachtkamer naar de huiskamer, zodat de patiënt daadwerkelijk steeds meer de baas kan worden over zijn/haar eigen gezondheid. Maar veel nieuwe ontwikkelingen zijn duur en complex en het zijn er ook nog eens heel veel. Als iedere zorginstelling zelf de mogelijkheden gaat onderzoeken, komen we niet ver genoeg, dan gebruiken we de mogelijkheden te weinig en te langzaam en dan wordt het veel te duur. Watson is een fascinerende ontwikkeling, kunstmatige intelligentie, die zichzelf voortdurend verbetert met behulp van heel veel data. Dat biedt allemaal mogelijkheden, maar als we in Nederland (en daarbuiten?) samenwerken, kunnen we er sneller meer resultaat uit halen en dan is het misschien nog wel betaalbaar ook.

De Nederlandse delegatie kwam dan ook tot de conclusie dat we een collectieve verantwoordelijkheid hebben naar de Nederlandse samenleving en dat we, om die verantwoordelijkheid vorm te geven, stevig met elkaar moeten samenwerken. Als we informatie met elkaar delen, dan weten we samen meer. Als we data delen is onze data ‘bigger’ en als we ervaringen delen, dan leren we sneller. En we moeten dat ‘ecosysteem’ samen inrichten, daar heeft de patiënt/cliënt recht op.

Iemand uit de Nederlandse delegatie zei: “Verbetering en comfort gaan nooit samen” en zo is het maar net. Verbetering doet pijn, het leidt bijna altijd tot groeipijnen. Daar moet je tegen kunnen. En dan bedoel ik niet dat de één er wel tegen kan en de ander niet. Daar bedoel ik mee dat je niet meer geschikt bent als je er niet tegen kan. Daar moét je tegen kunnen. We moeten elke dag beter worden.

In dat kader werd er (niet alleen door Nederlanders) veel geklaagd over de leveranciers van EPD en ECD. Ze innoveren te weinig. Ze werken veel te weinig mee aan interoperabiliteit. Ze zijn veel te duur en veel te bewerkelijk. Ze koesteren hun vendor-lock-in. Als wij die leveranciers waren zouden we ons zorgen maken. Dat klinkt allemaal heel erg als old school. Als V&D. Als taxi’s vóór Über, als videotheken vóór Netflix. Het gaat lang goed, en dan gaat het ineens heel erg fout. De partij die als eerste echt open is (en dus interoperabel), die echt data-georiënteerd is, een normale prijs vraagt en die daadwerkelijk de patiënt centraal stelt, kan zomaar (vanuit het niets?) de nieuwe marktleider worden.

Precies dat verklaart, denken we, de aanwezigheid van Salesforce op HIMSS. Ze hebben een zorgvariant van Salesforce gemaakt. Patiënt centraal? Dat doen ze al jaren, al heette dat daar klant. Ik weet niet of ze het ook echt waar kunnen maken, maar hun verhaal is echt anders. Nou ja, de beschietingen zijn begonnen. Nieuwe leveranciers zullen zich melden. De specificaties in hoofdlijnen staan in alinea 3. Wie durft?

Al met al was HIMSS 2017 een mooi evenement, ondanks het gebrek aan visie. Het kost (reis)tijd, geld en een jet lag, maar je krijgt er inspiratie, ideeën en goede gesprekken voor terug. En vooral: gezamenlijke ambities. De Nederlandse delegatie kwam in Orlando regelmatig bij elkaar, dat moet in Nederland dan toch ook mogelijk zijn!?

Angelique Boekee (client director zorg bij Quint Wellington Redwood & Bart Stofberg

Kort en klein

Een collega van mij is architect. Als hij bij klanten binnenkomt en hij ziet zo’n stalen kast vol ordners staan, dan kan hij het niet laten. In een paar seconden scant hij alle ordners en dan, zonder naar een etiket te hebben gekeken, trekt hij de ordner met het meeste stof erop uit de kast en zegt: “Dit is architectuur!” Naar eigen zeggen heeft hij zeven van de tien keer gelijk. De andere keren is het bijna altijd het informatieplan.

Architectuur en informatieplan hebben een bepalend ding met elkaar gemeen. We steken er enorm veel tijd in en als het af is doen we er niks meer mee. En die twee eigenschappen hebben met elkaar te maken. We steken er enorm veel tijd in, het resultaat is dus ook altijd heel veel (desnoods digitaal) papier. En die grootte is precies het probleem. Architectuur en informatieplan zitten vol details. Die details verouderen heel snel. Door al die details is het onmogelijk om het document actueel te houden, binnen de kortste keren staan er details in die niet meer kloppen.

Door al die details is het ook lastig om te vinden wat je zoekt en om te begrijpen wat er staat. Je moet er veel tijd in steken om je vragen beantwoord te krijgen, en om te begrijpen wat er staat. En die tijd hebben we helemaal niet. Dat maakt grote documenten, zoals de meeste architectuur en zoals de meeste informatieplannen, erg ontoegankelijk. Ontoegankelijk en niet actueel, daar heb ik niks aan, vandaar al dat stof. We lezen het niet omdat het niet actueel is en we passen het niet aan, omdat het niet gelezen wordt.

Als ik bij klanten vraag om het laatste informatieplan, dan zeggen ze bijna allemaal, oei, dat is wel twee of drie jaar oud, hoor. En dan komen ze terug: “O, nee het is toch vier jaar oud”. Waarom zou je ook al je energie steken in een document dat nooit wordt gebruikt? We hebben wel wat beters te doen.

Maar een informatieplan en architectuur zijn natuurlijk wel noodzakelijk. Ze vormen de concretisering van de visie en de strategie van de organisatie. Als we willen dat ze niet in een kast staan te verstoffen, als we willen dat ze echt worden gebruikt, dan moeten ze veel kleiner, dan moeten al die details eruit.

De wiskundige Blaise Pascal schreef ooit: “Sorry dat ik je zo’n lange brief schrijf, maar ik heb geen tijd voor een korte.” Laten we voortaan de tijd nemen om een kort en goed informatieplan te schrijven. Een goed informatieplan schrijf je in een paar dagen. Als het langer duurt, weet je of niet wat je wilt, of er staan teveel details in.

 Bart Stofberg

 

 

Innovatiedempende structuur

Als je 422 goede 100 meters loopt, loop je een heel erg slechte marathon. Door steeds weer op een tussenresultaat te focussen, komt het eindresultaat er bekaaid van af. Als je een marathon niet in zijn geheel aanpakt, krijg je een ellendig eindresultaat. Op precies dezelfde manier moeten we de zorg in zijn geheel bekijken. De zorg nadert een waarlijk ‘tipping point’, binnenkort is alles anders. Nieuwe technologieën, nieuwe data en nieuwe mogelijkheden voor dataverwerking, staan op het punt om de zorg ingrijpend te veranderen.

Als we die nieuwe mogelijkheden optimaal willen benutten, moeten we vooral naar het geheel kijken. En precies daar gaat het fout. De zorg kent structuren, die ons bijna dwingen om suboptimaal te denken en suboptimaal te innoveren. Daar doen we onszelf, maar vooral onze patiënten, cliënten en de hele samenwerking mee tekort.

buiten-de-structuurVeel denkkracht in de zorg is suboptimaal georganiseerd. We werken in ketens, maar de keten zelf stellen we niet ter discussie. We zoeken de verbetering in onze eigen schakel. We maken betere keuzen als we kijken naar het hele leven van een mens en niet naar een specifieke behandeling van een patiënt. De zorg denkt nu in Cure en Care, maar waar blijven Recognition (we doen het wel een beetje), Predict en Prevent? Als we de zorg echt willen verbeteren liggen de mogelijkheden juist helemaal buiten de huidige werkwijze, buiten de huidige taakverdeling, buiten de huidige keten en buiten de huidige manier van denken. Pas als we daar afstand van kunnen nemen, kunnen we echt grote stappen maken.

De kernvraag moet steeds zijn: wat is het beste eindresultaat en niet: wat is het beste tussenresultaat. We mogen geen genoegen nemen met de ambitie om iemand ‘beter’ te maken, we moeten streven naar goed. De baanbrekende vernieuwingen liggen buiten de nu bekende structuren. Als we structuur niet ter discussie durven te stellen, smoren we een heleboel innovatie in de kiem.

Bart Stofberg

 

Onderscheid

We leven in tijden van rigoureuze verandering, het is al vaker gezegd. Ondernemingen moeten veranderen, vaker dan soms en meer dan een beetje. Dat is reden te meer om de schaarse resources (vakmensen!) en de schaarse middelen (geld!) verstandig in te zetten. Fit for purpose, het moet zo goed mogelijk bijdragen aan het doel.

We hebben alleen zo ontzettend veel doelen. Daar is geen beginnen aan, tenzij we ordening aanbrengen. En die ordening is er wel degelijk. Eigenlijk kunnen projecten maar op twee manieren bijdragen aan het succes van de onderneming. Ze verhogen het onderscheidend vermogen of ze verlagen het onderscheidend onvermogen. Allebei kan ook.

anders-5In het kader van projectportfoliomanagement is het dus verstandig om aan projecten twee dingen te vragen: Eerste vraag: Hoe draagt dit project bij aan het verhogen van het onderscheidend vermogen en hoe draagt dit project bij aan het verlagen van het onderscheidend onvermogen? Tweede vraag: Kun je dit laten zien in een goede, kwalitatieve of kwantitatieve business case?

Want laten we eerlijk zijn, meer dan die twee zaken is er niet. Onderscheidend vermogen kwalificeert ons bij onze klanten (of aandeelhouders), onderscheidend onvermogen diskwalificeert ons. Al het andere doet er in ieder geval veel minder toe. Zelfs als iets een heel erg goed idee is, moeten we er pas aan beginnen als we die eerste vraag hebben beantwoord.

Bart Stofberg

Slechte voornemens

goede-voornemensWe hebben de eerste twee weken van het nieuwe jaar er op zitten en dat is traditioneel het moment dat meer dan de helft van die goede voornemens alweer is gesneuveld. We roken weer, we vallen niet af, zijn toch niet meer gaan bewegen en drinken nog net zoveel als vorig jaar. Allemaal heel erg onverstandig.

Organisaties hebben natuurlijk ook goede voornemens, die heten vaak strategie en beleid, maar ze hebben ook een heleboel slechte voornemens, vaak onder dezelfde noemer. Merkwaardig genoeg houden slechte organisatievoornemens het veel langer vol dan goede persoonlijke voornemens, maar ook dan goede organisatievoornemens. Zou het niet een goed idee zijn om bij elke gesneuveld goed voornemen, persoonlijk en organisatorisch, ook een slecht voornemen te laten sneuvelen? Ik heb wel een paar suggesties:

  1. Focus op kosten en kostenbesparing (en niet meer kijken naar toegevoegde waarde en kwaliteit/prijs-verhouding). Of willen we allemaal eindigen als V&D?
  2. Streven naar schaalgrootte (zonder aantoonbaar schaalvoordeel). Stel jezelf vooral de vraag hoe dat schaalvoordeel eruit ziet.
  3. Bezuinigen op IT (en niet kijken naar de mogelijkheden van IT). Als je wilt schoonmaken, bezuinig je niet op de bezems, als je wilt bezuinigen, bezuinig je niet op IT.
  4. De strategie van vorig jaar handhaven (en niet kijken wat er allemaal is veranderd in de wereld). Strategie en strategie-executie zijn kort-cyclisch geworden, je moet blijven bijsturen op het hoogste niveau.
  5. Proberen de toekomst te voorspellen en daar je strategie op afstellen (en je niet zo organiseren dat je snel kan reageren op onverwachte gebeurtenissen). Verwacht het onverwachte.
  6. Denken dat je huidige marktpositie en bestaansrecht toekomstvast zijn (en je niet regelmatig de vraag stellen: waar zijn wij van?). Als je jezelf wilt blijven, zal je jezelf voortdurend opnieuw moeten uitvinden.
  7. Nieuwe technologieën geen plek geven in de bedrijfsvoering (en niet voortdurend blijven zoeken naar nieuwe toepassingen van proven technology en slimme dataoplossingen binnen jouw organisatie). Zonder innovatievermogen heeft een organisatie geen toekomst meer. Iedereen kan innoveren. Iedereen zal wel moeten innoveren.

Ik ben oprecht benieuwd hoeveel van deze slechte voornemens jullie je, formeel of informeel, hebben voorgenomen. Het zou een goed idee zijn om bij elk gesneuveld goed voornemen ook een slecht voornemen te laten sneuvelen. Dan zijn die goede voornemens toch nog ergens goed voor geweest!

Bart Stofberg