Spring naar inhoud

Complexiteit is ouderwets

De echte disruptie van Uber is niet dat Uber goedkoper is dan gewone taxi’s, maar dat het een taxi nemen veel eenvoudiger heeft gemaakt. Je kunt overal vandaan eenvoudig een taxi bestellen via de app. Je hoeft niet onzeker te zijn of hij wel komt, want je ziet op een plattegrondje precies waar jouw taxi is en hoe lang het nog duurt voor hij bij je is. Afrekenen is geen probleem, dat gaat helemaal vanzelf en je krijgt ook nog eens met de mail de route die je hebt gereden. En meteen na je rit mag je een oordeel geven over je chauffeur, maar dat mag die chauffeur ook over jou. En Uber koppelt slecht scorende chauffeurs aan slecht scorende klanten, dus jij en je chauffeur kunnen maar beter aardig zijn. Uber neemt alle complexiteit van een taxi nemen voor zijn rekening, zodat het voor jou heel gemakkelijk is om met een taxi snel en aangenaam op je bestemming te komen.

Op dezelfde manier maken Booking.com en Airbnb het gemakkelijk om ergens een kamer te boeken, met ook nog eens een voorspelbare kwaliteit. En dat is ook precies wat de Appstore, Bol, Blendle, CoolBlue, iTunes, Kickstarter, Knab, Marktplaats, Netflix, Spotify, Whatsapp, Wikipedia en al die anderen doen: ze maken het leven gemakkelijk, veel gemakkelijker dan daarvoor.

En hun klanten, en dus jullie klanten en jullie stakeholders, zijn er aan gewend geraakt en ze verwachten van iedereen de eenvoud van Apple, de alomtegenwoordigheid van Google, de inhoudelijke rijkdom van Youtube, de intelligentie van Amazon, de rechtstreeksheid van Twitter, de klantervaring die je hebt bij Uber en het persoonlijke van Facebook.

Jullie klanten en jullie stakeholders verwachten van jullie dat je hen afschermt van complexiteit. In ruil daarvoor willen ze best een groot deel van jullie administratie voeren, door hun eigen gegevens te onderhouden. Maar je moet het hen gemakkelijk maken, want dat is tegenwoordig de norm. Als dat te ingewikkeld voor jullie is, zoek dan partners, die het jullie gemakkelijk maken. En als dat te ingewikkeld is, wacht het einde. Makkelijk zat.

 

Bart Stofberg

 

Ontregelende regels 2

Vorige week heb ik jullie een filmpje laten zien van een kruispunt in Hanoi (zie hier onder). In dat filmpje zoeken scooters en fietsen zich een weg naar de overkant. En dat lukt ze allemaal, want ze hebben een duidelijke richting en ze zijn wendbaar. Maar er is nog iets bijzonders aan dat filmpje: er zijn geen regels en toch gaat het goed. Zo’n kruispunt was tot voor kort in Nederland ondenkbaar, want wij willen alles regelen. Met regels. Een Nederlands kruispunt ziet er meestal zo uit:

Als de omgeving voortdurend verandert, en dat doet hij, dan moet je wendbaar zijn. We hebben vaak de neiging om bij onzekerheid te zekeren, om vast te maken. Als we onzeker worden, stellen we regels op. En dan krijg je al gauw een wereld als deze:

Op deze foto uit Parijs staat, kort samengevat: mag niet, mag niet, mag niet, mag niet, mag niet, mag niet, mag niet, mag niet. En dat is niet best voor de wendbaarheid. En zo gaat het vaker. Uit onzekerheid, uit angst dat het fout gaat, voeren we regels in, die dingen verbieden en die dingen verplichten. Daar gaat je wendbaarheid.

Gelukkig kan het anders. In Drachten was een kruising waar veel ongelukken plaats vonden. Wat ze ook probeerden, stoplichten, zebrapaden, borden, het hielp niet. Elk jaar weer allemaal ongelukken en altijd een paar hele ernstige. Tot ze het op een gegeven moment helemaal anders deden. Ze haalden alle regeldingen weg, zetten een paar plantenbakken neer zodat niemand meer goed overzicht had en sindsdien gaat het goed. Door dat gebrekkige overzicht is iedereen op zijn hoede. In Amsterdam is er een heel druk kruispunt, daar waar de pont aanlegt bij het Centraal Station. Daar komen grote hoeveelheden fietsers, wandelaars en scooters bijeen. Uit vier richtingen, vaak met haast. Er zijn geen regels en gaat goed.

We zijn er aan gewend geraakt om de mensen te wantrouwen en de regels te vertrouwen. Als de omgeving zo in beweging als hij nu is, kun je maar beter de regels wantrouwen en de mensen vertrouwen. Anders gaat het regelrecht mis. Alleen nog even Quality Assurance, Risk Management, Security, Compliance, toezichthouders en auditors overtuigen…

 

Bart Stofberg

 

Lees vooral ook nog een keer het scheermes van Janis Joplin na, dat gaat ook over ontregelende regels.

Richting


In Alice in Wonderland komt Alice the Cheshire Cat tegen:
Alice: Kun je me alsjeblieft vertellen welke kant ik op moet?
Cheshire Cat: Dat hangt er helemaal van af waar je heen wilt.
Alice: Dat kan me niet zo veel schelen.
Cheshire Cat: Dan maakt het ook niet uit waar je heen gaat.
Alice: …als ik maar ergens uitkom!
Cheshire Cat: Oh, maar dat gebeurt ook wel. Als je maar lang genoeg doorloopt.

Tja, en dan had Alice nog de mazzel dat in ieder geval de schrijver wist waar Alice naar toe moest. Maar zonder wakende schrijver kun je maar beter zelf de richting bepalen.

Dat was dan ook de belangrijkste oogst van vorige week. Vorige week pleitte ik voor kort-cyclisch sturen. Hohoho, waren de belangrijkste reacties, je moet wel een duidelijke richting hebben. Anders doe je maar wat. En gelijk hebben ze. Jazeker, je moet weten waar je van bent. Je moet je organisatie richten, want anders kun je niet inrichten en verrichten. Maar vervolgens moet je wendbaar genoeg zijn om dat doel te halen.

Kijk maar naar het filmpje hieronder. Iedere scooter weet precies bij welke straat hij/zij wil eindigen. Maar de weg ernaar toe? Die ontstaat, door de interactie met alle andere weggebruikers. Beetje bijsturen, tempo aanpassen aan de situatie. Kort-cyclisch. Kijk vooral naar de jongen op de fiets, die aan het eind van rechts komt.

 

Stel je maar voor dat iedere scooter een organisatie is. Dat is de wereld waar we in leven. Zonder richting ben je als Alice bij de Cheshire Cat. Maar wat je plan ook is, en hoe duidelijk je richting ook is, je komt er alleen maar als je kunt bijsturen. Kort-cyclisch. Strategisch wendbaar. Als een scooter. Kijk nog maar eens goed. Komt jullie organisatie aan de overkant van het kruispunt? Eén keer of elke keer weer?

Helen Keller is doof en blind geboren en werd toch een succesvol schrijfster. Dat geeft recht van spreken en dat doet ze dus ook: “A bend in the road is not the end of the road, unless you fail to make the turn” Iets harder gesteld: “If you can’t make the turn, every bend is the end of the road.

 

Bart Stofberg

Kortcyclische strategie

De wereld waarin we leven verandert snel en ingrijpend. Eigenlijk geldt de wet van Moore voor data en technologie, voor de opwarming van de aarde en voor de globalisering. Samen zorgen die drie bewegingen voor een enorme dynamiek. Voor samenlevingen, voor personen en voor organisaties. Dat maakt voor iedereen dat strategie alleen maar belangrijker wordt. Organisaties hebben geen keus, ze moeten strategisch wendbaar zijn.

Daarvoor moeten organisaties veranderen in hun principes en dat is zo’n beetje het moeilijkste wat er is. Budgetten zijn prima, zolang we ze maar op elk moment kunnen veranderen. Au! zeggen de meeste CFO’s. Architectuur is belangrijk, als het maar tijd oplevert, in plaats van kost. Au! zegt dan de CIO. We moeten snel beslissen, meestal dus op basis van intuïtie, er is geen tijd meer voor diepgaande rapporten. Au! We moeten veel meer risico’s nemen, en soms zelfs hele flinke. Au! En zo kunnen we nog wel even doorgaan.

Strategie is kort-cyclisch geworden. We moeten snel ons projectenportfolio kunnen veranderen. Andere projecten doen of projecten anders doen. We moeten snel de manier kunnen veranderen waarop we verandering, informatisering en technologie organiseren. We moeten snel nieuw beleid kunnen bedenken en invoeren. We moeten durven experimenteren met nieuwe technologieën, overtuigingen en werkwijzen. Met het risico dat het niks oplevert. En als we risico’s nemen, moeten we goed in de gaten houden hoe dat gaat, zodat we op tijd kunnen ingrijpen.

Dat is de strategische agenda van elke organisatie. Die strategische agenda is voor het topmanagement van de organisatie net zo belangrijk als het besturen van de dagelijkste gang van zaken en misschien (?) nog wel belangrijker. Weten we zeker dat we hier voldoende aandacht aan besteden?

Bart Stofberg

Exponentiële groei

1, 2, 4, 8, 16, …

We hebben het vaak over exponentiële groei. De wet van Moore zegt dat de verwerkingscapaciteit van chips elke twee jaar verdubbelt tegen dezelfde kosten en dat blijkt al vanaf 1971, toen hij zijn voorspelling deed, waar te zijn. Het einde van de wet is al een paar keer voorspeld, maar steeds weer zorgen nieuwe doorbraken er voor dat de wet nog steeds geldt. En naast de verwerkingssnelheid geldt de wet van Moore (onder andere!) ook voor sensors, opslag, bandbreedte, software en telefoons. Typerend voor dit soort groei is dat het als je terugkijkt zo hard is gegaan. Maar nog typerender is het dat als je vooruit kijkt, die groei uit het verleden helemaal niks voorstelt.

16, 32, 64, 128, 256, …

Er is een bekende anecdote van de uitvinder van het schaakspel, Sessa ebn Daher, die 1500 jaar geleden leefde. Van de Indiase koning Sheram mocht hij zelf zijn beloning kiezen. Hij vroeg rijstkorrels, op het eerste veld van het bord één, op het tweede veld twee, dan vier, acht, zestien, enzovoort, tot en met het laatste veld. De koning schamperde: “Waarom vraag je niet meer?”. Maar bij de uitvoering liep hij vast.

256, 512, 1024, 2048, 4096, …

Met bovenstaande 4096 zijn we nog maar op veld 13. Op de helft van het bord (na 32 velden) waren inmiddels 4.294.967.295 rijstkorrels opgestapeld, samen 100 ton rijst. Op veld 33 kwam er nog eens 100 ton bij. In totaal was voor het hele schaakbord 500 miljoen ton rijst nodig, onhaalbaar veel[1]. Dat is wat er gebeurt met dit soort groei. We creëren in de komende twee jaar net zoveel data als we vanaf de oerknal tot nu hebben gedaan. Chips worden elke twee jaar twee keer zo snel. Die groei zit in alles. Zonnepanelen worden elke vier jaar beter en de helft goedkoper. Enzovoort. Alles wordt steeds sneller, beter, meer, kleiner, eenvoudiger en goedkoper. En wat er in het verleden is gebeurd was nog maar een voorzichtig begin. In de toekomst gaat het allemaal nog veel sneller. Je hoort steeds vaker zeggen dat we nu op de tweede helft van het schaakbord belanden, dat gaat hier over. Ik zou er maar rekening mee houden…

4 miljard, 8 miljard, 17 miljard, 34 miljard, 68 miljard, …

(begin van de tweede helft van het schaakbord)

Bart Stofberg

 

Meer weten? Lees:

Het tweede machinetijdperk door Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee

Thank you for being late door Thomas Friedman

[1] We produceerden in het seizoen 2014/2015 wereldwijd 475 miljoen ton rijst

Disruptie is nog niks…

Thomas Friedman[1] heeft weer een nieuw boek geschreven en dan is het opletten geblazen. Hij beschrijft drie grote verandergolven, die van de technologie, die van de klimaatverandering en die van de globalisering. Die drie golven versterken elkaar en samen zijn ze zo krachtig (‘the Great Acceleration’) dat ons vermogen om verandering te adapteren te traag is geworden. Wij kunnen het tempo van verandering niet meer bijhouden.

Friedman maakt onderscheid tussen disrupted en dislocated. Wij vertalen beide begrippen met ontwrichtend en we denken dat we dat begrip inmiddels wel begrijpen en soort onder controle hebben. Friedman laat overtuigend zien dat dat niet het geval is. Disrupted is in zoverre ontwrichtend dat er één gebeurtenis aan ten grondslag ligt. Uber meldt zich en ik ben taxichauffeur of taxicentrale. Probleem. Er is ineens internet en ik ben V&D of de Blokker. Oei! Ontwrichtend.

Dislocated is van een andere orde. Er zijn dan zoveel disrupted gebeurtenissen naast elkaar dat we ons heel erg ongemakkelijk gaan voelen. We voelen ons niet meer veilig, de verandering is overal. Als we op Schiphol op een loopband staan, dan worden we ook veranderd, maar dat hebben we wel onder controle, dat voelt veilig. Maar als die loopband ineens vijftig kilometer per uur gaat, dan voelen we ons ineens juist heel erg onveilig. Dat gevoel, schrijft Friedman, past goed bij dislocated. Vandaar al die onrust in de wereld.

We zijn dislocated: ons lerend vermogen, onze trainingsystemen, onze managementsystemen, onze social safety netten en onze wetten en regels, ze kunnen het tempo niet meer bijhouden. Tegen de tijd dat we onze wetten hebben aangepast, rijden we al met zelfrijdende auto’s: te laat! Als systeem kunnen we de veranderingen niet meer bijhouden. Als samenleving of als onderneming.

Wij denken graag in termen van freeze – unfreeze – freeze. Er is een stabiele situatie (freeze), die ondergaat een dynamische periode van verandering (unfreeze) en daarna is het weer stabiel. Dat, zegt Friedman, kan niet meer. We zullen voortdurend in verandering blijven en we zullen al dat veranderen als stabiel moeten leren ervaren. Denk maar aan fietsen, als je het leert is het doodeng, maar als je het eenmaal kunt is er niks aan en voelt het, ondanks alle beweging, heel stabiel. Dynamische stabiliteit, daar gaan we naar toe. Je zult het je nu als persoon moeten aanleren. En je zult het je nu als organisatie moeten aanleren. Snel, en met vallen en opstaan.

Wendbaarheid en omgaan met disruptie zijn basisvaardigheden geworden. Onderscheidend onvermogen als je het niet kan. Onthoud die twee begrippen: dislocated en dynamische stabiliteit. Laat ze op je inwerken. Herken het mechanisme dat Friedman beschrijft. En vraag je af wat het voor jou en voor jouw organisatie betekent. Dan gaan we volgende week verder. Want hoe doe je dat eigenlijk, die dynamische stabiliteit?

Bart Stofberg

[1] Hij schreef onder andere The World is Flat en Hot, Flat and Crowded

Fantoompijn

Ik had artrose aan mijn linkerknie en dat ging steeds meer pijn doen. Iets meer dan een maand geleden heb ik een kunstknie gekregen. Bij de operatie, zeer kundig uitgevoerd, heeft de chirurg een stuk van het dijbeenbot en een stuk van het scheenbeenbot weggehaald om daar de prothese aan vast te maken. Daarbij zijn ook zenuwen ingekort.

Ik ben nu al behoorlijk hersteld van de operatie, maar ik heb nog wel verschillende soorten pijn. Zo voel ik regelmatig nog de pijn van mijn artrose en dat kan helemaal niet, want alle pijnpunten zijn letterlijk weggehaald. Zo iets heet fantoompijn. Een bekendere en extremere vorm hiervan is jeuk aan je voet bij een geamputeerd been. De zenuw, ook gekwetst, geeft een signaal door aan de hersenen en die interpreteren dat op de ouderwetse manier, van voor de verandering.

Zo geformuleerd komt het natuurlijk ook voor bij organisaties. Denkend in de structuren van voor de verandering, rapporteren we over de effecten van de verandering: duidelijk mislukt, er is eigenlijk niks veranderd. Toen de inkomsten daalden, probeerde V&D tien jaar lang de kosten nog meer te laten dalen, in plaats van zich af te vragen hoe ze de inkomsten weer konden verhogen. Er moest nog meer worden bezuinigd. Fantoompijn. Veel organisaties hebben risicobeheersing (‘risk management’) zo rigoureus ingevoerd, dat ze vergeten te onderzoeken welke kansen ze kunnen benutten (‘opportunity management’). Er zijn nog risico’s te bestrijden. Fantoompijn. Andere organisaties, of juist dezelfde (?), denken inmiddels zo in processen, dat wendbaarheid wordt gerapporteerd als gebrek aan controle. We zijn daar onvoorspelbaar. Fantoompijn. Agile mag niet van de afdeling Financiën, wat is de business case? Welke producten worden dit jaar opgeleverd? Fantoompijn.

Laten we er niet omheen draaien, in tijden van verandering steekt fantoompijn meer dan we gewend zijn de kop op. Voor een snel herstel en voor effectieve verandering moeten we fantoompijn herkennen en daar naar handelen. Dat geldt voor mij en dat geldt voor jouw organisatie.

Bart Stofberg

Herken je dit en heb je een goed voorbeeld van fantoompijn? Laat het ons of mij weten!