Spring naar inhoud

Kortcyclische strategie

De wereld waarin we leven verandert snel en ingrijpend. Eigenlijk geldt de wet van Moore voor data en technologie, voor de opwarming van de aarde en voor de globalisering. Samen zorgen die drie bewegingen voor een enorme dynamiek. Voor samenlevingen, voor personen en voor organisaties. Dat maakt voor iedereen dat strategie alleen maar belangrijker wordt. Organisaties hebben geen keus, ze moeten strategisch wendbaar zijn.

Daarvoor moeten organisaties veranderen in hun principes en dat is zo’n beetje het moeilijkste wat er is. Budgetten zijn prima, zolang we ze maar op elk moment kunnen veranderen. Au! zeggen de meeste CFO’s. Architectuur is belangrijk, als het maar tijd oplevert, in plaats van kost. Au! zegt dan de CIO. We moeten snel beslissen, meestal dus op basis van intuïtie, er is geen tijd meer voor diepgaande rapporten. Au! We moeten veel meer risico’s nemen, en soms zelfs hele flinke. Au! En zo kunnen we nog wel even doorgaan.

Strategie is kort-cyclisch geworden. We moeten snel ons projectenportfolio kunnen veranderen. Andere projecten doen of projecten anders doen. We moeten snel de manier kunnen veranderen waarop we verandering, informatisering en technologie organiseren. We moeten snel nieuw beleid kunnen bedenken en invoeren. We moeten durven experimenteren met nieuwe technologieën, overtuigingen en werkwijzen. Met het risico dat het niks oplevert. En als we risico’s nemen, moeten we goed in de gaten houden hoe dat gaat, zodat we op tijd kunnen ingrijpen.

Dat is de strategische agenda van elke organisatie. Die strategische agenda is voor het topmanagement van de organisatie net zo belangrijk als het besturen van de dagelijkste gang van zaken en misschien (?) nog wel belangrijker. Weten we zeker dat we hier voldoende aandacht aan besteden?

Bart Stofberg

Exponentiële groei

1, 2, 4, 8, 16, …

We hebben het vaak over exponentiële groei. De wet van Moore zegt dat de verwerkingscapaciteit van chips elke twee jaar verdubbelt tegen dezelfde kosten en dat blijkt al vanaf 1971, toen hij zijn voorspelling deed, waar te zijn. Het einde van de wet is al een paar keer voorspeld, maar steeds weer zorgen nieuwe doorbraken er voor dat de wet nog steeds geldt. En naast de verwerkingssnelheid geldt de wet van Moore (onder andere!) ook voor sensors, opslag, bandbreedte, software en telefoons. Typerend voor dit soort groei is dat het als je terugkijkt zo hard is gegaan. Maar nog typerender is het dat als je vooruit kijkt, die groei uit het verleden helemaal niks voorstelt.

16, 32, 64, 128, 256, …

Er is een bekende anecdote van de uitvinder van het schaakspel, Sessa ebn Daher, die 1500 jaar geleden leefde. Van de Indiase koning Sheram mocht hij zelf zijn beloning kiezen. Hij vroeg rijstkorrels, op het eerste veld van het bord één, op het tweede veld twee, dan vier, acht, zestien, enzovoort, tot en met het laatste veld. De koning schamperde: “Waarom vraag je niet meer?”. Maar bij de uitvoering liep hij vast.

256, 512, 1024, 2048, 4096, …

Met bovenstaande 4096 zijn we nog maar op veld 13. Op de helft van het bord (na 32 velden) waren inmiddels 4.294.967.295 rijstkorrels opgestapeld, samen 100 ton rijst. Op veld 33 kwam er nog eens 100 ton bij. In totaal was voor het hele schaakbord 500 miljoen ton rijst nodig, onhaalbaar veel[1]. Dat is wat er gebeurt met dit soort groei. We creëren in de komende twee jaar net zoveel data als we vanaf de oerknal tot nu hebben gedaan. Chips worden elke twee jaar twee keer zo snel. Die groei zit in alles. Zonnepanelen worden elke vier jaar beter en de helft goedkoper. Enzovoort. Alles wordt steeds sneller, beter, meer, kleiner, eenvoudiger en goedkoper. En wat er in het verleden is gebeurd was nog maar een voorzichtig begin. In de toekomst gaat het allemaal nog veel sneller. Je hoort steeds vaker zeggen dat we nu op de tweede helft van het schaakbord belanden, dat gaat hier over. Ik zou er maar rekening mee houden…

4 miljard, 8 miljard, 17 miljard, 34 miljard, 68 miljard, …

(begin van de tweede helft van het schaakbord)

Bart Stofberg

 

Meer weten? Lees:

Het tweede machinetijdperk door Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee

Thank you for being late door Thomas Friedman

[1] We produceerden in het seizoen 2014/2015 wereldwijd 475 miljoen ton rijst

Disruptie is nog niks…

Thomas Friedman[1] heeft weer een nieuw boek geschreven en dan is het opletten geblazen. Hij beschrijft drie grote verandergolven, die van de technologie, die van de klimaatverandering en die van de globalisering. Die drie golven versterken elkaar en samen zijn ze zo krachtig (‘the Great Acceleration’) dat ons vermogen om verandering te adapteren te traag is geworden. Wij kunnen het tempo van verandering niet meer bijhouden.

Friedman maakt onderscheid tussen disrupted en dislocated. Wij vertalen beide begrippen met ontwrichtend en we denken dat we dat begrip inmiddels wel begrijpen en soort onder controle hebben. Friedman laat overtuigend zien dat dat niet het geval is. Disrupted is in zoverre ontwrichtend dat er één gebeurtenis aan ten grondslag ligt. Uber meldt zich en ik ben taxichauffeur of taxicentrale. Probleem. Er is ineens internet en ik ben V&D of de Blokker. Oei! Ontwrichtend.

Dislocated is van een andere orde. Er zijn dan zoveel disrupted gebeurtenissen naast elkaar dat we ons heel erg ongemakkelijk gaan voelen. We voelen ons niet meer veilig, de verandering is overal. Als we op Schiphol op een loopband staan, dan worden we ook veranderd, maar dat hebben we wel onder controle, dat voelt veilig. Maar als die loopband ineens vijftig kilometer per uur gaat, dan voelen we ons ineens juist heel erg onveilig. Dat gevoel, schrijft Friedman, past goed bij dislocated. Vandaar al die onrust in de wereld.

We zijn dislocated: ons lerend vermogen, onze trainingsystemen, onze managementsystemen, onze social safety netten en onze wetten en regels, ze kunnen het tempo niet meer bijhouden. Tegen de tijd dat we onze wetten hebben aangepast, rijden we al met zelfrijdende auto’s: te laat! Als systeem kunnen we de veranderingen niet meer bijhouden. Als samenleving of als onderneming.

Wij denken graag in termen van freeze – unfreeze – freeze. Er is een stabiele situatie (freeze), die ondergaat een dynamische periode van verandering (unfreeze) en daarna is het weer stabiel. Dat, zegt Friedman, kan niet meer. We zullen voortdurend in verandering blijven en we zullen al dat veranderen als stabiel moeten leren ervaren. Denk maar aan fietsen, als je het leert is het doodeng, maar als je het eenmaal kunt is er niks aan en voelt het, ondanks alle beweging, heel stabiel. Dynamische stabiliteit, daar gaan we naar toe. Je zult het je nu als persoon moeten aanleren. En je zult het je nu als organisatie moeten aanleren. Snel, en met vallen en opstaan.

Wendbaarheid en omgaan met disruptie zijn basisvaardigheden geworden. Onderscheidend onvermogen als je het niet kan. Onthoud die twee begrippen: dislocated en dynamische stabiliteit. Laat ze op je inwerken. Herken het mechanisme dat Friedman beschrijft. En vraag je af wat het voor jou en voor jouw organisatie betekent. Dan gaan we volgende week verder. Want hoe doe je dat eigenlijk, die dynamische stabiliteit?

Bart Stofberg

[1] Hij schreef onder andere The World is Flat en Hot, Flat and Crowded

Fantoompijn

Ik had artrose aan mijn linkerknie en dat ging steeds meer pijn doen. Iets meer dan een maand geleden heb ik een kunstknie gekregen. Bij de operatie, zeer kundig uitgevoerd, heeft de chirurg een stuk van het dijbeenbot en een stuk van het scheenbeenbot weggehaald om daar de prothese aan vast te maken. Daarbij zijn ook zenuwen ingekort.

Ik ben nu al behoorlijk hersteld van de operatie, maar ik heb nog wel verschillende soorten pijn. Zo voel ik regelmatig nog de pijn van mijn artrose en dat kan helemaal niet, want alle pijnpunten zijn letterlijk weggehaald. Zo iets heet fantoompijn. Een bekendere en extremere vorm hiervan is jeuk aan je voet bij een geamputeerd been. De zenuw, ook gekwetst, geeft een signaal door aan de hersenen en die interpreteren dat op de ouderwetse manier, van voor de verandering.

Zo geformuleerd komt het natuurlijk ook voor bij organisaties. Denkend in de structuren van voor de verandering, rapporteren we over de effecten van de verandering: duidelijk mislukt, er is eigenlijk niks veranderd. Toen de inkomsten daalden, probeerde V&D tien jaar lang de kosten nog meer te laten dalen, in plaats van zich af te vragen hoe ze de inkomsten weer konden verhogen. Er moest nog meer worden bezuinigd. Fantoompijn. Veel organisaties hebben risicobeheersing (‘risk management’) zo rigoureus ingevoerd, dat ze vergeten te onderzoeken welke kansen ze kunnen benutten (‘opportunity management’). Er zijn nog risico’s te bestrijden. Fantoompijn. Andere organisaties, of juist dezelfde (?), denken inmiddels zo in processen, dat wendbaarheid wordt gerapporteerd als gebrek aan controle. We zijn daar onvoorspelbaar. Fantoompijn. Agile mag niet van de afdeling Financiën, wat is de business case? Welke producten worden dit jaar opgeleverd? Fantoompijn.

Laten we er niet omheen draaien, in tijden van verandering steekt fantoompijn meer dan we gewend zijn de kop op. Voor een snel herstel en voor effectieve verandering moeten we fantoompijn herkennen en daar naar handelen. Dat geldt voor mij en dat geldt voor jouw organisatie.

Bart Stofberg

Herken je dit en heb je een goed voorbeeld van fantoompijn? Laat het ons of mij weten!

Kort en klein

Een collega van mij is architect. Als hij bij klanten binnenkomt en hij ziet zo’n stalen kast vol ordners staan, dan kan hij het niet laten. In een paar seconden scant hij alle ordners en dan, zonder naar een etiket te hebben gekeken, trekt hij de ordner met het meeste stof erop uit de kast en zegt: “Dit is architectuur!” Naar eigen zeggen heeft hij zeven van de tien keer gelijk. De andere keren is het bijna altijd het informatieplan.

Architectuur en informatieplan hebben een bepalend ding met elkaar gemeen. We steken er enorm veel tijd in en als het af is doen we er niks meer mee. En die twee eigenschappen hebben met elkaar te maken. We steken er enorm veel tijd in, het resultaat is dus ook altijd heel veel (desnoods digitaal) papier. En die grootte is precies het probleem. Architectuur en informatieplan zitten vol details. Die details verouderen heel snel. Door al die details is het onmogelijk om het document actueel te houden, binnen de kortste keren staan er details in die niet meer kloppen.

Door al die details is het ook lastig om te vinden wat je zoekt en om te begrijpen wat er staat. Je moet er veel tijd in steken om je vragen beantwoord te krijgen, en om te begrijpen wat er staat. En die tijd hebben we helemaal niet. Dat maakt grote documenten, zoals de meeste architectuur en zoals de meeste informatieplannen, erg ontoegankelijk. Ontoegankelijk en niet actueel, daar heb ik niks aan, vandaar al dat stof. We lezen het niet omdat het niet actueel is en we passen het niet aan, omdat het niet gelezen wordt.

Als ik bij klanten vraag om het laatste informatieplan, dan zeggen ze bijna allemaal, oei, dat is wel twee of drie jaar oud, hoor. En dan komen ze terug: “O, nee het is toch vier jaar oud”. Waarom zou je ook al je energie steken in een document dat nooit wordt gebruikt? We hebben wel wat beters te doen.

Maar een informatieplan en architectuur zijn natuurlijk wel noodzakelijk. Ze vormen de concretisering van de visie en de strategie van de organisatie. Als we willen dat ze niet in een kast staan te verstoffen, als we willen dat ze echt worden gebruikt, dan moeten ze veel kleiner, dan moeten al die details eruit.

De wiskundige Blaise Pascal schreef ooit: “Sorry dat ik je zo’n lange brief schrijf, maar ik heb geen tijd voor een korte.” Laten we voortaan de tijd nemen om een kort en goed informatieplan te schrijven. Een goed informatieplan schrijf je in een paar dagen. Als het langer duurt, weet je of niet wat je wilt, of er staan teveel details in.

 Bart Stofberg

 

 

Onderscheid

We leven in tijden van rigoureuze verandering, het is al vaker gezegd. Ondernemingen moeten veranderen, vaker dan soms en meer dan een beetje. Dat is reden te meer om de schaarse resources (vakmensen!) en de schaarse middelen (geld!) verstandig in te zetten. Fit for purpose, het moet zo goed mogelijk bijdragen aan het doel.

We hebben alleen zo ontzettend veel doelen. Daar is geen beginnen aan, tenzij we ordening aanbrengen. En die ordening is er wel degelijk. Eigenlijk kunnen projecten maar op twee manieren bijdragen aan het succes van de onderneming. Ze verhogen het onderscheidend vermogen of ze verlagen het onderscheidend onvermogen. Allebei kan ook.

anders-5In het kader van projectportfoliomanagement is het dus verstandig om aan projecten twee dingen te vragen: Eerste vraag: Hoe draagt dit project bij aan het verhogen van het onderscheidend vermogen en hoe draagt dit project bij aan het verlagen van het onderscheidend onvermogen? Tweede vraag: Kun je dit laten zien in een goede, kwalitatieve of kwantitatieve business case?

Want laten we eerlijk zijn, meer dan die twee zaken is er niet. Onderscheidend vermogen kwalificeert ons bij onze klanten (of aandeelhouders), onderscheidend onvermogen diskwalificeert ons. Al het andere doet er in ieder geval veel minder toe. Zelfs als iets een heel erg goed idee is, moeten we er pas aan beginnen als we die eerste vraag hebben beantwoord.

Bart Stofberg

Slechte voornemens

goede-voornemensWe hebben de eerste twee weken van het nieuwe jaar er op zitten en dat is traditioneel het moment dat meer dan de helft van die goede voornemens alweer is gesneuveld. We roken weer, we vallen niet af, zijn toch niet meer gaan bewegen en drinken nog net zoveel als vorig jaar. Allemaal heel erg onverstandig.

Organisaties hebben natuurlijk ook goede voornemens, die heten vaak strategie en beleid, maar ze hebben ook een heleboel slechte voornemens, vaak onder dezelfde noemer. Merkwaardig genoeg houden slechte organisatievoornemens het veel langer vol dan goede persoonlijke voornemens, maar ook dan goede organisatievoornemens. Zou het niet een goed idee zijn om bij elke gesneuveld goed voornemen, persoonlijk en organisatorisch, ook een slecht voornemen te laten sneuvelen? Ik heb wel een paar suggesties:

  1. Focus op kosten en kostenbesparing (en niet meer kijken naar toegevoegde waarde en kwaliteit/prijs-verhouding). Of willen we allemaal eindigen als V&D?
  2. Streven naar schaalgrootte (zonder aantoonbaar schaalvoordeel). Stel jezelf vooral de vraag hoe dat schaalvoordeel eruit ziet.
  3. Bezuinigen op IT (en niet kijken naar de mogelijkheden van IT). Als je wilt schoonmaken, bezuinig je niet op de bezems, als je wilt bezuinigen, bezuinig je niet op IT.
  4. De strategie van vorig jaar handhaven (en niet kijken wat er allemaal is veranderd in de wereld). Strategie en strategie-executie zijn kort-cyclisch geworden, je moet blijven bijsturen op het hoogste niveau.
  5. Proberen de toekomst te voorspellen en daar je strategie op afstellen (en je niet zo organiseren dat je snel kan reageren op onverwachte gebeurtenissen). Verwacht het onverwachte.
  6. Denken dat je huidige marktpositie en bestaansrecht toekomstvast zijn (en je niet regelmatig de vraag stellen: waar zijn wij van?). Als je jezelf wilt blijven, zal je jezelf voortdurend opnieuw moeten uitvinden.
  7. Nieuwe technologieën geen plek geven in de bedrijfsvoering (en niet voortdurend blijven zoeken naar nieuwe toepassingen van proven technology en slimme dataoplossingen binnen jouw organisatie). Zonder innovatievermogen heeft een organisatie geen toekomst meer. Iedereen kan innoveren. Iedereen zal wel moeten innoveren.

Ik ben oprecht benieuwd hoeveel van deze slechte voornemens jullie je, formeel of informeel, hebben voorgenomen. Het zou een goed idee zijn om bij elk gesneuveld goed voornemen ook een slecht voornemen te laten sneuvelen. Dan zijn die goede voornemens toch nog ergens goed voor geweest!

Bart Stofberg

 

Bekleining

euroEr vindt in de wereld een digitale revolutie plaats, en die maakt het noodzakelijk dat iedere onderneming zelf een digitale transformatie doormaakt, ach jullie kennen het verhaal. Daar komt nog bij dat de economie aantrekt en dat maakt de eigen digitale transformatie nog urgenter. Dit is het moment om je marktpositie te verbeteren. De technology push, de informatie push en de social push bieden enorme mogelijkheden, voor wie ze visionair, creatief en daadkrachtig weet in te zetten. De vraag die iedere onderneming zichzelf moet stellen is: wat gaan wij met al die mogelijkheden doen, hoe gaan wij onze producten en diensten, onze kernprocessen en de samenwerking met onze klanten en partners zo verbeteren dat we onze doelstellingen kunnen halen, en ons marktaandeel, onze omzet en/of onze dienstverlening ingrijpend kunnen verbeteren?

Het V&D-scenario, net zo lang bezuinigen tot we failliet zijn, hebben de meeste organisaties inmiddels achter zich gelaten. Als de omzet daalt, kun je je kosten wel verlagen, maar daarmee wordt de trend niet gekeerd. De echte vraag is natuurlijk anders: hoe verhogen we onze omzet, hoe zorgen we er voor dat onze klanten weer vaker bij ons komen? Als het goed is, heeft de onderneming nieuwe ambities, die je kort kunt samenvatten: Surprise your customers!

Maar ja, we zitten weer aan het eind van het jaar en dan moeten we de begroting voor volgend jaar opstellen. Wat gaan we volgend jaar doen en wat mag dat allemaal kosten? En dan komen we aan bij een jaarlijks terugkerend dilemma. Passen we onze ambities aan aan de budgetten of passen we onze budgetten aan aan onze ambities? Met de CFO en Financiën als proceseigenaar, wordt het bijna altijd het eerste, de budgetten zijn leidend. Dat is deze keer nog onverstandiger dan in de jaren hiervoor, vanwege die digitale transformatie.

De beroemde managementfilosoof Mike Tyson heeft ooit gezegd: “Everybody has a plan, until they get punched om the nose”. Dat is een uitspraak die we serieus moeten nemen, maar we moeten hem ook nuanceren. In de eerste ronde van een gevecht ben je veel beter opgewassen tegen een tik op je neus, dan in de vijftiende ronde.

Want dat is het tweede V&D-scenario. Helemaal niks doen in de eerste veertien ronden en alles of niks spelen in de laatste ronde. Alle belangrijke ambities en veranderingen net zo lang uitstellen tot je helemaal niks meer kan hebben. Tot ieder tikje op je neus fataal is. Pas risico nemen als alles te veel is. Een begroting die het ondernemerschap remt, in plaats van ondersteunt, is die naam niet waard, dat is een bekleining. In tijden van de digitale transformatie mag een begroting pas een begroting heten als hij barst van de grootheid.

Bart Stofberg

 

 

Waarom organiseren we de care niet beter?

Als ik tijdens het autorijden iets meemaak, dan leer ik daarvan, en daar word ik een betere chauffeur van. Heel soms vertel ik het thuis aan mijn vriendin en misschien leert zij er dan ook nog wat van. Al die zelfrijdende auto’s, bijvoorbeeld van Tesla en Google Car, maken ook elke dag dingen mee. Maar elke keer als één zo’n auto een wijze les opdoet, leren alle bijbehorende auto’s daarvan. Op die manier verbeteren die zelfrijdende auto’s zichzelf veel sneller dan ik.

 

google-carIn de meeste care-organisaties is vakmanschap ongeveer zo georganiseerd als mijn autorijden. Iedereen leert van wat hij meemaakt en soms vertellen we dingen ook nog eens aan onze naaste collega’s. Maar we leren niet met zijn allen en dat is jammer. Want dat zou je anders (moeten) willen. Als iemand een fout maakt, dan zou je willen dat we daarna allemaal nooit meer zo’n soort fout maken. En als iemand iets briljants doet, dan zou je willen dat voortaan iedereen dat briljante doet als dat van toepassing is. Maar zo gaat het meestal niet en dat heeft een reden.

Drie dimensies

De meeste care-organisaties besturen zichzelf in drie dimensies. In willekeurige volgorde: locaties, inhoud en buitenwereld. Locaties hebben een manager en die zorgt ervoor dat alles binnen de locatie goed verloopt, vaak vooral operationeel gedreven: hebben we genoeg goede mensen, volgen ze de benodigde opleidingen, hebben we de roosters goed op orde, wat moet er allemaal gebeuren als er iemand ziek is, en wat is de status van al onze cliënten? Dat soort dingen. We hebben een complex vak en dus praten we vaak met elkaar over de inhoud van dat vak, meestal getriggerd door een aanleiding: een wijziging in de eisen die de omgeving aan ons stelt, of een incident dat zich hee voorgedaan. En natuurlijk hebben we veel discussies over het vak, tot in het managementteam aan toe. En sinds de decentralisatie van het opdrachtgeverschap steken we ook veel tijd in de buitenwereld. We overleggen veel met gemeente- ambtenaren en met wethouders. Allemaal hartstikke goed en hartstikke nodig.

Eigenaarschap

Maar daarmee veronachtzamen we twee andere dimensies, organiseren en verandering, en daarmee doen we onszelf enorm tekort. Standaardprocessen hebben heel erg veel gemeen met Google Cars. Ze zorgen ervoor dat we collectief leren van onze fouten en van onze successen. Processen zorgen ervoor dat er niks fout gaat, vakmensen zorgen ervoor dat het goed gaat. Dat vergt balans, dat vergt fine-tuning. Teveel proces is niet goed, want dan kan de vakman haar vak niet meer goed uitoefenen, dan is er geen ruimte meer voor vakmanschap. Maar bij te weinig proces gaat er teveel fout en dat willen we ook niet. Zoeken naar balans is een continue activiteit, vandaar die fine-tuning. Als je daar niet iemand voor verantwoordelijk maakt, gebeurt het niet. Daarom is eigenaarschap zo belangrijk. Ieder proces, iedere applicatie en iedere dataverzameling heeft een eigenaar nodig, die ervoor verantwoordelijk is dat het steeds beter gaat. Die eigenaren maken ook fundamentele keuzes, die vaak de procesvoering te boven gaan. Uitspraken van het type “Wij hebben deze nadelen over voor deze voordelen”. Beleid, maar je zou het ook architectuur kunnen noemen. Dat is organiseren: zorgen voor processen, standaards, eigenaarschap en beleid, die samen maken dat onze organisatie steeds beter functioneert. Georganiseerd lerend vermogen, fouten maken we maar één keer en succes herhalen we juist voortdurend. We worden steeds beter en dat kost ook nog eens steeds minder geld.

Succesvol veranderen

Dat lukt natuurlijk alleen maar als we ook succesvol veranderingen kunnen doorvoeren, maar dat is helemaal niet vanzelfsprekend. We hebben nog een eigenaar nodig, van alle verandering in onze organisatie. Iemand die zorgt voor lerend vermogen van de manier waarop we veranderen. Die projectstandaards beheert en afdwingt. Die zorgt voor goede business cases. Die het veranderportfolio beheert. En we hebben een stuurgroep strategieexecutie nodig, die prioriteiten stelt en keuzes

maakt, opdat we projecten in een logische volgorde doen. Een stuurgroep, die ervoor zorgt dat we ons eigen verandervermogen niet overschatten, maar die ook in de gaten houdt of we het adoptievermogen van de verschillende afdelingen niet te boven gaan. We moeten er bewust op sturen dat we succesvol veranderen: we kiezen voor de juiste veranderingen en als we veranderen, doen we het succesvol.

Baron Von Münchhausen

Een van de directeuren van Google zei een paar jaar geleden:“Wij schamen ons elk jaar kapot voor de kwaliteit die we het jaar daarvoor hadden.” Zou het niet geweldig zijn als wij dat die man konden nazeggen? Noblesse oblige, we zijn het aan onze cliënten, hun familie en aan onze medewerkers verplicht om daarnaar te streven. Maar dat redden we niet als we vooral sturen op locatie, op inhoud en op buitenwereld. Daarvoor moeten we veel meer tijd gaan besteden aan en budget vrijmaken voor organiseren en verandering. Dat zijn de meesten van ons niet zo gewend, maar de potentiële winst is groot.

baron-van-monchhausenLaten we eerlijk zijn, we leven in een Darwiniaanse ‘struggle for life’, inclusief de bijbehorende ‘survival of the fittest’. Alleen degenen die zich het best kunnen aanpassen blijven over. We moeten onze verandering organiseren en we moeten de manier waarop we onszelf organiseren veranderen. Alsof Baron Von Münchhausen zichzelf aan zijn haren uit het moeras trekt.

 

 

Four innovations and a bankruptcy

four-weddingsPhilips gaat zijn verlichtingsdivisie afstoten. Ooit is Philips begonnen als een lampenfabriek, dus dit is een ingrijpende en wellicht ook emotionele stap. Philips Lighting is ook nog heel erg winstgevend. Maar, zegt bestuursvoorzitter Frans van Houten, Philips is primair een innoverend bedrijf en je kunt tegenwoordig meer innovatie kwijt in software dan in hardware. En dus kiezen we voor Healthcare, want dat draait om data en dataverwerking. Het vergt lef om zo’n duidelijke keuze te maken. Maar soms is dat nodig en tegenwoordig is dat steeds vaker nodig.

Lego is tegenwoordig een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld. Het bedrijf had het heel erg moeilijk met de komst van de gameboy, maar heeft na een aantal moeilijke jaren de koers drastisch verlegd. Lego organiseerde sociale innovatie, waarbij het veel mensen binnen Lego, maar ook veel mensen buiten Lego (vooral klanten) stimuleerde om bij te dragen aan vernieuwing. Dat leidde tot nieuwe bouwdozen (Yellow Submarine!), maar ook nieuwe producten als Lego Mindstorms, Lego games en Lego films. De omzet van Lego verdubbelde in vijf jaar en de winst vervijfvoudigde zelfs in die tijd. Innovatie gaat niet zozeer om Research & Development, maar om sociale innovatie. Innovatievermogen.

Bij modehuis Zara hebben ze in elke winkel in elk kledingstuk een RFID-chip zitten. Zo weten ze precies hoe die kleding beweegt in de winkel en dus weten ze precies welke kleding wel/niet wordt gepast en wel/niet wordt gekocht, gesorteerd op maat, tijd van de dag en gerelateerd aan allerlei externe factoren. De strategie van Zara is gebaseerd op voortdurende aanpassing van het assortiment. En nieuwe technologieën bieden dan hele mooie nieuwe mogelijkheden.

Moet je dan groot zijn om te innoveren? Welnee! Vlak na de introductie van de iPad heeft een Australisch restaurant de menukaart vervangen door een iPad. Daar kan je nog steeds het menu op bekijken, maar je kunt per gerecht ook gemakkelijk doorklikken naar informatie over de ingrediënten, passende wijnen, eetervaringen van eerdere bezoekers en nog meer. Je hoeft geen ober meer te roepen, bestellen gaat via de iPad. Als een gerecht op is, wordt het ook echt van de kaart gehaald. Ook voor de koks in de keuken is het handig. Die kunnen per direct lezen wat klanten van de gerechten vinden en desnoods onmiddellijk veranderingen aanbrengen. Op de één of andere manier was het een ingrijpende verandering, maar eigenlijk hebben ze bij dat restaurant niks nieuws bedacht. En toch was het resultaat zo innovatief dat het de hele wereld over ging en het restaurant maandenlang elke dag helemaal vol zat. Innoveren is makkelijker dan je denkt. Een beetje creativiteit kan al leiden tot innovatie.

De omzet van V&D daalt al sinds 2010. In reactie daarop wilde V&D vooral bezuinigen. De huren en de salarissen moesten omlaag, en het aantal personeelsleden moest omlaag. Maar ze lijken twee vragen te zijn vergeten: hoe krijgen we de omzet weer omhoog en hoe krijgen we meer mensen vaker in onze (stenen en digitale) winkels. In 2015 ging V&D failliet.

We leven in een turbulente tijd. Daar kan je op twee manieren op reageren. Op de V&D-manier: Verouderen & Doormodderen. Met fatale gevolgen. Of tegengesteld: Vernieuwen & Dare-to-challenge. In die tweede variant is het nodig om zo nu en dan van richting te veranderen en te innoveren. Dan moet je zorgen voor (sociaal) innovatievermogen, zodat je gebruik kunt maken van een paar van die nieuwe technologieën, die er elke dag bij komen en die wachten op nieuwe inventieve toepassingen. En daar hoef je helemaal niet groot voor te zijn.

het-boekPrecies daarover heb ik een boek geschreven. Over innovatievermogen. Zoals jullie van me kennen: toegankelijk, lichtvoetig en inspirerend, maar ook met een heldere structuur. Met concrete bouwstenen voor sociale innovatie. Een blikwisseling op innovatie. Uit de innovatiemonitor van de Erasmus Universiteit blijkt keer op keer dat we op het gebied van sociale innovatie in Nederland nog veel te winnen hebben. Iedereen moet innoveren, dat zal (bijna) iedereen met me eens zijn. Maar vooral geldt ook: iedereen kan innoveren. Dat is dan ook de titel van mijn boek: Iedereen kan innoveren.

Bestel het boek bij uitgeverij Haystack

Bestel het boek bij Managementboek.nl

Bart Stofberg