Spring naar inhoud

Richting


In Alice in Wonderland komt Alice the Cheshire Cat tegen:
Alice: Kun je me alsjeblieft vertellen welke kant ik op moet?
Cheshire Cat: Dat hangt er helemaal van af waar je heen wilt.
Alice: Dat kan me niet zo veel schelen.
Cheshire Cat: Dan maakt het ook niet uit waar je heen gaat.
Alice: …als ik maar ergens uitkom!
Cheshire Cat: Oh, maar dat gebeurt ook wel. Als je maar lang genoeg doorloopt.

Tja, en dan had Alice nog de mazzel dat in ieder geval de schrijver wist waar Alice naar toe moest. Maar zonder wakende schrijver kun je maar beter zelf de richting bepalen.

Dat was dan ook de belangrijkste oogst van vorige week. Vorige week pleitte ik voor kort-cyclisch sturen. Hohoho, waren de belangrijkste reacties, je moet wel een duidelijke richting hebben. Anders doe je maar wat. En gelijk hebben ze. Jazeker, je moet weten waar je van bent. Je moet je organisatie richten, want anders kun je niet inrichten en verrichten. Maar vervolgens moet je wendbaar genoeg zijn om dat doel te halen.

Kijk maar naar het filmpje hieronder. Iedere scooter weet precies bij welke straat hij/zij wil eindigen. Maar de weg ernaar toe? Die ontstaat, door de interactie met alle andere weggebruikers. Beetje bijsturen, tempo aanpassen aan de situatie. Kort-cyclisch. Kijk vooral naar de jongen op de fiets, die aan het eind van rechts komt.

 

Stel je maar voor dat iedere scooter een organisatie is. Dat is de wereld waar we in leven. Zonder richting ben je als Alice bij de Cheshire Cat. Maar wat je plan ook is, en hoe duidelijk je richting ook is, je komt er alleen maar als je kunt bijsturen. Kort-cyclisch. Strategisch wendbaar. Als een scooter. Kijk nog maar eens goed. Komt jullie organisatie aan de overkant van het kruispunt? Eén keer of elke keer weer?

Helen Keller is doof en blind geboren en werd toch een succesvol schrijfster. Dat geeft recht van spreken en dat doet ze dus ook: “A bend in the road is not the end of the road, unless you fail to make the turn” Iets harder gesteld: “If you can’t make the turn, every bend is the end of the road.

 

Bart Stofberg

Kortcyclische strategie

De wereld waarin we leven verandert snel en ingrijpend. Eigenlijk geldt de wet van Moore voor data en technologie, voor de opwarming van de aarde en voor de globalisering. Samen zorgen die drie bewegingen voor een enorme dynamiek. Voor samenlevingen, voor personen en voor organisaties. Dat maakt voor iedereen dat strategie alleen maar belangrijker wordt. Organisaties hebben geen keus, ze moeten strategisch wendbaar zijn.

Daarvoor moeten organisaties veranderen in hun principes en dat is zo’n beetje het moeilijkste wat er is. Budgetten zijn prima, zolang we ze maar op elk moment kunnen veranderen. Au! zeggen de meeste CFO’s. Architectuur is belangrijk, als het maar tijd oplevert, in plaats van kost. Au! zegt dan de CIO. We moeten snel beslissen, meestal dus op basis van intuïtie, er is geen tijd meer voor diepgaande rapporten. Au! We moeten veel meer risico’s nemen, en soms zelfs hele flinke. Au! En zo kunnen we nog wel even doorgaan.

Strategie is kort-cyclisch geworden. We moeten snel ons projectenportfolio kunnen veranderen. Andere projecten doen of projecten anders doen. We moeten snel de manier kunnen veranderen waarop we verandering, informatisering en technologie organiseren. We moeten snel nieuw beleid kunnen bedenken en invoeren. We moeten durven experimenteren met nieuwe technologieën, overtuigingen en werkwijzen. Met het risico dat het niks oplevert. En als we risico’s nemen, moeten we goed in de gaten houden hoe dat gaat, zodat we op tijd kunnen ingrijpen.

Dat is de strategische agenda van elke organisatie. Die strategische agenda is voor het topmanagement van de organisatie net zo belangrijk als het besturen van de dagelijkste gang van zaken en misschien (?) nog wel belangrijker. Weten we zeker dat we hier voldoende aandacht aan besteden?

Bart Stofberg

Exponentiële groei

1, 2, 4, 8, 16, …

We hebben het vaak over exponentiële groei. De wet van Moore zegt dat de verwerkingscapaciteit van chips elke twee jaar verdubbelt tegen dezelfde kosten en dat blijkt al vanaf 1971, toen hij zijn voorspelling deed, waar te zijn. Het einde van de wet is al een paar keer voorspeld, maar steeds weer zorgen nieuwe doorbraken er voor dat de wet nog steeds geldt. En naast de verwerkingssnelheid geldt de wet van Moore (onder andere!) ook voor sensors, opslag, bandbreedte, software en telefoons. Typerend voor dit soort groei is dat het als je terugkijkt zo hard is gegaan. Maar nog typerender is het dat als je vooruit kijkt, die groei uit het verleden helemaal niks voorstelt.

16, 32, 64, 128, 256, …

Er is een bekende anecdote van de uitvinder van het schaakspel, Sessa ebn Daher, die 1500 jaar geleden leefde. Van de Indiase koning Sheram mocht hij zelf zijn beloning kiezen. Hij vroeg rijstkorrels, op het eerste veld van het bord één, op het tweede veld twee, dan vier, acht, zestien, enzovoort, tot en met het laatste veld. De koning schamperde: “Waarom vraag je niet meer?”. Maar bij de uitvoering liep hij vast.

256, 512, 1024, 2048, 4096, …

Met bovenstaande 4096 zijn we nog maar op veld 13. Op de helft van het bord (na 32 velden) waren inmiddels 4.294.967.295 rijstkorrels opgestapeld, samen 100 ton rijst. Op veld 33 kwam er nog eens 100 ton bij. In totaal was voor het hele schaakbord 500 miljoen ton rijst nodig, onhaalbaar veel[1]. Dat is wat er gebeurt met dit soort groei. We creëren in de komende twee jaar net zoveel data als we vanaf de oerknal tot nu hebben gedaan. Chips worden elke twee jaar twee keer zo snel. Die groei zit in alles. Zonnepanelen worden elke vier jaar beter en de helft goedkoper. Enzovoort. Alles wordt steeds sneller, beter, meer, kleiner, eenvoudiger en goedkoper. En wat er in het verleden is gebeurd was nog maar een voorzichtig begin. In de toekomst gaat het allemaal nog veel sneller. Je hoort steeds vaker zeggen dat we nu op de tweede helft van het schaakbord belanden, dat gaat hier over. Ik zou er maar rekening mee houden…

4 miljard, 8 miljard, 17 miljard, 34 miljard, 68 miljard, …

(begin van de tweede helft van het schaakbord)

Bart Stofberg

 

Meer weten? Lees:

Het tweede machinetijdperk door Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee

Thank you for being late door Thomas Friedman

[1] We produceerden in het seizoen 2014/2015 wereldwijd 475 miljoen ton rijst

Disruptie is nog niks…

Thomas Friedman[1] heeft weer een nieuw boek geschreven en dan is het opletten geblazen. Hij beschrijft drie grote verandergolven, die van de technologie, die van de klimaatverandering en die van de globalisering. Die drie golven versterken elkaar en samen zijn ze zo krachtig (‘the Great Acceleration’) dat ons vermogen om verandering te adapteren te traag is geworden. Wij kunnen het tempo van verandering niet meer bijhouden.

Friedman maakt onderscheid tussen disrupted en dislocated. Wij vertalen beide begrippen met ontwrichtend en we denken dat we dat begrip inmiddels wel begrijpen en soort onder controle hebben. Friedman laat overtuigend zien dat dat niet het geval is. Disrupted is in zoverre ontwrichtend dat er één gebeurtenis aan ten grondslag ligt. Uber meldt zich en ik ben taxichauffeur of taxicentrale. Probleem. Er is ineens internet en ik ben V&D of de Blokker. Oei! Ontwrichtend.

Dislocated is van een andere orde. Er zijn dan zoveel disrupted gebeurtenissen naast elkaar dat we ons heel erg ongemakkelijk gaan voelen. We voelen ons niet meer veilig, de verandering is overal. Als we op Schiphol op een loopband staan, dan worden we ook veranderd, maar dat hebben we wel onder controle, dat voelt veilig. Maar als die loopband ineens vijftig kilometer per uur gaat, dan voelen we ons ineens juist heel erg onveilig. Dat gevoel, schrijft Friedman, past goed bij dislocated. Vandaar al die onrust in de wereld.

We zijn dislocated: ons lerend vermogen, onze trainingsystemen, onze managementsystemen, onze social safety netten en onze wetten en regels, ze kunnen het tempo niet meer bijhouden. Tegen de tijd dat we onze wetten hebben aangepast, rijden we al met zelfrijdende auto’s: te laat! Als systeem kunnen we de veranderingen niet meer bijhouden. Als samenleving of als onderneming.

Wij denken graag in termen van freeze – unfreeze – freeze. Er is een stabiele situatie (freeze), die ondergaat een dynamische periode van verandering (unfreeze) en daarna is het weer stabiel. Dat, zegt Friedman, kan niet meer. We zullen voortdurend in verandering blijven en we zullen al dat veranderen als stabiel moeten leren ervaren. Denk maar aan fietsen, als je het leert is het doodeng, maar als je het eenmaal kunt is er niks aan en voelt het, ondanks alle beweging, heel stabiel. Dynamische stabiliteit, daar gaan we naar toe. Je zult het je nu als persoon moeten aanleren. En je zult het je nu als organisatie moeten aanleren. Snel, en met vallen en opstaan.

Wendbaarheid en omgaan met disruptie zijn basisvaardigheden geworden. Onderscheidend onvermogen als je het niet kan. Onthoud die twee begrippen: dislocated en dynamische stabiliteit. Laat ze op je inwerken. Herken het mechanisme dat Friedman beschrijft. En vraag je af wat het voor jou en voor jouw organisatie betekent. Dan gaan we volgende week verder. Want hoe doe je dat eigenlijk, die dynamische stabiliteit?

Bart Stofberg

[1] Hij schreef onder andere The World is Flat en Hot, Flat and Crowded

Fantoompijn

Ik had artrose aan mijn linkerknie en dat ging steeds meer pijn doen. Iets meer dan een maand geleden heb ik een kunstknie gekregen. Bij de operatie, zeer kundig uitgevoerd, heeft de chirurg een stuk van het dijbeenbot en een stuk van het scheenbeenbot weggehaald om daar de prothese aan vast te maken. Daarbij zijn ook zenuwen ingekort.

Ik ben nu al behoorlijk hersteld van de operatie, maar ik heb nog wel verschillende soorten pijn. Zo voel ik regelmatig nog de pijn van mijn artrose en dat kan helemaal niet, want alle pijnpunten zijn letterlijk weggehaald. Zo iets heet fantoompijn. Een bekendere en extremere vorm hiervan is jeuk aan je voet bij een geamputeerd been. De zenuw, ook gekwetst, geeft een signaal door aan de hersenen en die interpreteren dat op de ouderwetse manier, van voor de verandering.

Zo geformuleerd komt het natuurlijk ook voor bij organisaties. Denkend in de structuren van voor de verandering, rapporteren we over de effecten van de verandering: duidelijk mislukt, er is eigenlijk niks veranderd. Toen de inkomsten daalden, probeerde V&D tien jaar lang de kosten nog meer te laten dalen, in plaats van zich af te vragen hoe ze de inkomsten weer konden verhogen. Er moest nog meer worden bezuinigd. Fantoompijn. Veel organisaties hebben risicobeheersing (‘risk management’) zo rigoureus ingevoerd, dat ze vergeten te onderzoeken welke kansen ze kunnen benutten (‘opportunity management’). Er zijn nog risico’s te bestrijden. Fantoompijn. Andere organisaties, of juist dezelfde (?), denken inmiddels zo in processen, dat wendbaarheid wordt gerapporteerd als gebrek aan controle. We zijn daar onvoorspelbaar. Fantoompijn. Agile mag niet van de afdeling Financiën, wat is de business case? Welke producten worden dit jaar opgeleverd? Fantoompijn.

Laten we er niet omheen draaien, in tijden van verandering steekt fantoompijn meer dan we gewend zijn de kop op. Voor een snel herstel en voor effectieve verandering moeten we fantoompijn herkennen en daar naar handelen. Dat geldt voor mij en dat geldt voor jouw organisatie.

Bart Stofberg

Herken je dit en heb je een goed voorbeeld van fantoompijn? Laat het ons of mij weten!

HIMSS 2017: te veel hypes voor ieder-voor-zich

In februari was het jaarlijkse HIMMS-congres, het grootste zorgcongres ter wereld, in Orlando, en dus op zijn Amerikaans. Wij waren er samen voor het eerst en samen met meer dan 40.000 bezoekers, vooral uit de USA en Canada. Nederland had met 397 deelnemers na die twee landen de grootste delegatie.

Anders dan bijvoorbeeld bij het Gartner-congres kom je bijna geen visie tegen. Alleen de key note van Ginni Rometty, de CEO van IBM was visionair en bovendien enorm goed. Maar die ging natuurlijk toch ook wel heel erg over IBM. Het congres draait om de beursvloer, die dan ook enorm groot is. Als je alle verhalen combineert dan is dit ongeveer de samenvatting van het congres:

Een goed platform wisselt gemakkelijk enorme hoeveelheden data uit met wearable tracking devices, medical equipment en andere patiënt specifieke informatie. Interoperability is belangrijk als we patient centered health willen leveren, vanuit een healthcare ecosystem van diverse zorgleveranciers. Op basis van DNA-analysis en door middel van analitics, maar vooral artificial intelligence (cognitive technologies, Watson!), kunnen we value based care leveren, vooral door middel van precision medicines. Al die openheid en data maken security en privacy topprioriteiten. En dat maakt, vreemd genoeg, de cloud des te noodzakelijker. Digital labour staat nog in de kinderschoenen.

Iedere zorginstelling zou over elk hypeword, een duidelijke mening moeten hebben, en dan ook nog in onderlinge samenhang. Je hoeft het niet overal mee eens te zijn, maar je moet wel over elk van deze zaken een expliciete mening hebben, verankerd in je strategie.

Al die nieuwe, digitale ontwikkelingen stellen nieuwe eisen aan zorginstellingen. Een goede digitale strategie is van groot belang en de meeste zorginstellingen gaven aan dat ze die nog niet hebben. Werk aan de winkel dus, we kunnen dat niet laten liggen.

De Nederlandse zorg staan grote veranderingen te wachten. Koude technologie komt in de plaats van warme zorg, en/maar als we dat goed doen, levert dat betere zorg op. We kunnen de zorg verplaatsen van de wachtkamer naar de huiskamer, zodat de patiënt daadwerkelijk steeds meer de baas kan worden over zijn/haar eigen gezondheid. Maar veel nieuwe ontwikkelingen zijn duur en complex en het zijn er ook nog eens heel veel. Als iedere zorginstelling zelf de mogelijkheden gaat onderzoeken, komen we niet ver genoeg, dan gebruiken we de mogelijkheden te weinig en te langzaam en dan wordt het veel te duur. Watson is een fascinerende ontwikkeling, kunstmatige intelligentie, die zichzelf voortdurend verbetert met behulp van heel veel data. Dat biedt allemaal mogelijkheden, maar als we in Nederland (en daarbuiten?) samenwerken, kunnen we er sneller meer resultaat uit halen en dan is het misschien nog wel betaalbaar ook.

De Nederlandse delegatie kwam dan ook tot de conclusie dat we een collectieve verantwoordelijkheid hebben naar de Nederlandse samenleving en dat we, om die verantwoordelijkheid vorm te geven, stevig met elkaar moeten samenwerken. Als we informatie met elkaar delen, dan weten we samen meer. Als we data delen is onze data ‘bigger’ en als we ervaringen delen, dan leren we sneller. En we moeten dat ‘ecosysteem’ samen inrichten, daar heeft de patiënt/cliënt recht op.

Iemand uit de Nederlandse delegatie zei: “Verbetering en comfort gaan nooit samen” en zo is het maar net. Verbetering doet pijn, het leidt bijna altijd tot groeipijnen. Daar moet je tegen kunnen. En dan bedoel ik niet dat de één er wel tegen kan en de ander niet. Daar bedoel ik mee dat je niet meer geschikt bent als je er niet tegen kan. Daar moét je tegen kunnen. We moeten elke dag beter worden.

In dat kader werd er (niet alleen door Nederlanders) veel geklaagd over de leveranciers van EPD en ECD. Ze innoveren te weinig. Ze werken veel te weinig mee aan interoperabiliteit. Ze zijn veel te duur en veel te bewerkelijk. Ze koesteren hun vendor-lock-in. Als wij die leveranciers waren zouden we ons zorgen maken. Dat klinkt allemaal heel erg als old school. Als V&D. Als taxi’s vóór Über, als videotheken vóór Netflix. Het gaat lang goed, en dan gaat het ineens heel erg fout. De partij die als eerste echt open is (en dus interoperabel), die echt data-georiënteerd is, een normale prijs vraagt en die daadwerkelijk de patiënt centraal stelt, kan zomaar (vanuit het niets?) de nieuwe marktleider worden.

Precies dat verklaart, denken we, de aanwezigheid van Salesforce op HIMSS. Ze hebben een zorgvariant van Salesforce gemaakt. Patiënt centraal? Dat doen ze al jaren, al heette dat daar klant. Ik weet niet of ze het ook echt waar kunnen maken, maar hun verhaal is echt anders. Nou ja, de beschietingen zijn begonnen. Nieuwe leveranciers zullen zich melden. De specificaties in hoofdlijnen staan in alinea 3. Wie durft?

Al met al was HIMSS 2017 een mooi evenement, ondanks het gebrek aan visie. Het kost (reis)tijd, geld en een jet lag, maar je krijgt er inspiratie, ideeën en goede gesprekken voor terug. En vooral: gezamenlijke ambities. De Nederlandse delegatie kwam in Orlando regelmatig bij elkaar, dat moet in Nederland dan toch ook mogelijk zijn!?

Angelique Boekee (client director zorg bij Quint Wellington Redwood & Bart Stofberg

Kort en klein

Een collega van mij is architect. Als hij bij klanten binnenkomt en hij ziet zo’n stalen kast vol ordners staan, dan kan hij het niet laten. In een paar seconden scant hij alle ordners en dan, zonder naar een etiket te hebben gekeken, trekt hij de ordner met het meeste stof erop uit de kast en zegt: “Dit is architectuur!” Naar eigen zeggen heeft hij zeven van de tien keer gelijk. De andere keren is het bijna altijd het informatieplan.

Architectuur en informatieplan hebben een bepalend ding met elkaar gemeen. We steken er enorm veel tijd in en als het af is doen we er niks meer mee. En die twee eigenschappen hebben met elkaar te maken. We steken er enorm veel tijd in, het resultaat is dus ook altijd heel veel (desnoods digitaal) papier. En die grootte is precies het probleem. Architectuur en informatieplan zitten vol details. Die details verouderen heel snel. Door al die details is het onmogelijk om het document actueel te houden, binnen de kortste keren staan er details in die niet meer kloppen.

Door al die details is het ook lastig om te vinden wat je zoekt en om te begrijpen wat er staat. Je moet er veel tijd in steken om je vragen beantwoord te krijgen, en om te begrijpen wat er staat. En die tijd hebben we helemaal niet. Dat maakt grote documenten, zoals de meeste architectuur en zoals de meeste informatieplannen, erg ontoegankelijk. Ontoegankelijk en niet actueel, daar heb ik niks aan, vandaar al dat stof. We lezen het niet omdat het niet actueel is en we passen het niet aan, omdat het niet gelezen wordt.

Als ik bij klanten vraag om het laatste informatieplan, dan zeggen ze bijna allemaal, oei, dat is wel twee of drie jaar oud, hoor. En dan komen ze terug: “O, nee het is toch vier jaar oud”. Waarom zou je ook al je energie steken in een document dat nooit wordt gebruikt? We hebben wel wat beters te doen.

Maar een informatieplan en architectuur zijn natuurlijk wel noodzakelijk. Ze vormen de concretisering van de visie en de strategie van de organisatie. Als we willen dat ze niet in een kast staan te verstoffen, als we willen dat ze echt worden gebruikt, dan moeten ze veel kleiner, dan moeten al die details eruit.

De wiskundige Blaise Pascal schreef ooit: “Sorry dat ik je zo’n lange brief schrijf, maar ik heb geen tijd voor een korte.” Laten we voortaan de tijd nemen om een kort en goed informatieplan te schrijven. Een goed informatieplan schrijf je in een paar dagen. Als het langer duurt, weet je of niet wat je wilt, of er staan teveel details in.

 Bart Stofberg