Prisoners’dilemma

1 Het klassieke prisoner’s dilemma

Gezamenlijk belang

Ogenschijnlijk is het gezamenlijke belang van de organisatie leidend voor het gedrag van alle medewerkers, maar in de praktijk laat (bijna) iedereen zich vooral leiden door eigenbelang. Het succes van de onderneming is sterk afhankelijk van de manier waarop de organisatie het eigenbelang van de medewerkers kan aansluiten op het gezamenlijke belang. Het prisoner’s dilemma uit de speltheorie biedt interessante inzichten in deze materie.

Het kernprobleem

Twee verdachten, jij en een andere persoon, zijn gearresteerd op verdenking van een gezamenlijke overval. Jullie zijn uit elkaar gehaald en er is geen onderling contact mogelijk. De officier van justitie bezoekt jullie, onafhankelijk van elkaar. Hij vertelt dat er voldoende indirect bewijs is voor een veroordeling van jullie allebei, maar dan heeft hij zijn zaak niet rond. Als jij bekent, en de ander niet, trekt hij jouw aanklacht in. Maar als jullie allebei bekennen, haa, dan heeft hij zijn zaak rond. Hij biedt jullie de volgende deal aan: als jij bekent en de ander ontkent, krijgt hij 5 jaar en ga jij vrijuit. Als hij bekent en jij ontkent, krijg jij 5 jaar en gaat hij vrijuit. Als jullie allebei bekennen krijgen jullie allebei 4 jaar en als jullie allebei ontkennen, kunnen ze jullie altijd nog voor 2 jaar veroordelen. Jouw straf is afhankelijk van jouw keus, en die van de ander:

1. Als de ander bekent, kan je kiezen tussen 4 en 5 jaar, en dus is bekennen voor jou het gunstigst;
2. Als de ander niet bekent, is bekennen voor jou het gunstigst, want dan ga je vrijuit.

Wat de ander ook doet, jij bent altijd het beste af als je bekent.

Maar die ander zal precies hetzelfde redeneren en samen komen jullie op die manier uit op het slechtste scenario voor jullie samen: allebei 4 jaar. Als jullie allebei je mond hadden gehouden, hadden jullie ieder maar 2 jaar gekregen.

Alles van waarde is weerloos (Lucebert)

Het prisoner’s dilemma gaat over het structurele conflict tussen individueel belang en gezamenlijk belang. Het prisoner’s dilemma laat zien hoe het komt dat mensen zichzelf en elkaar tekort doen en bewust kiezen voor het eigen belang. Het is duidelijk dat, als iedereen weloverwogen kiest voor het eigen belang, dat (vaak) niet leidt tot de beste oplossing voor het gezamenlijk belang en daarmee voor ieder individu. Mensen moeten in de praktijk vaak kiezen tussen desertie, een bewuste keus om niet mee te doen aan het gezamenlijk belang en loyaliteit, een bewuste keus voor het gezamenlijk belang. Voor jou is het het “gunstigst” als de ander loyaal is en jij deserteert. Dan heb jij èn het voordeel van de loyaliteit van de ander èn het voordeel van je eigen desertie. Maar ja, zo denkt iedereen. Niemand komt op voor het gezamenlijk belang. En daar hebben we allemaal last van.

Het prisoner’s dilemma in de IT

De dagelijkse praktijk is één en al prisoner’s dilemma. Twee voorbeelden uit de IT:

• De onderneming is het best af met gestandaardiseerde dienstverlening. Dat levert effectieve, stabiele en goedkope IT op. Maar elke klant wil iets anders en iedereen wil klantvriendelijk zijn. Daarom wijken we vaak van de standaards af en doen we overal precies wat de klant wil (desertie!). De standaardisatie neemt af, met als gevolg dat de kosten en de fouten toenemen. Uiteindelijk zijn alle klanten ontevreden, omdat IT te duur is en het te vaak fout gaat…
• We hebben met zijn allen allemaal standaards (technisch, procesmatig, op het gebied van documentatie, …) afgesproken. Maar als je je niet aan die standaards houdt, kun je veel meer doen op een dag. Totdat we er met zijn allen zo’n ratjetoe van hebben gemaakt, dat alles vier keer zo lang duurt…

Vertrouwen of wantrouwen?

Het prisoner’s dilemma leert ons dat de kans dat mensen kiezen voor het gezamenlijk belang groter wordt als ze kunnen communiceren met elkaar en als ze elkaar durven/kunnen vertrouwen. De gevangenen uit het voorbeeld konden niet communiceren en vertrouwden elkaar (daardoor) niet. Ze zullen dan ook min of meer vanzelf allebei deserteren en kiezen voor hun eigenbelang. En daarmee komen ze uit op het slechtste gezamenlijke alternatief: allebei 4 jaar. In veel organisaties is het erg eenvoudig je aan de standaards te onttrekken. In het algemeen geldt: als je niet actief stuurt op het gezamenlijk belang, kiezen mensen in 9 van de 10 situaties voor het (kortzichtige) eigen belang. Dus moet je sturen. Dat kan op twee verschillende, elkaar (min of meer) uitsluitende manieren:

1.         Op basis van vertrouwen;

2.         Op basis van wantrouwen.

Als je iemand vertrouwt, maak je hem betrouwbaar (Seneca)

Vertrouwen is besmettelijk (dat bedoelde Seneca), maar niet iedereen is er vatbaar voor (dat bedoelde Al Capone, zie verder). Het is mogelijk, bij een (kleine) groep volwassen en loyale mensen, op basis van vertrouwen samen te werken. Dat lukt als alle partijen het gezamenlijk belang herkennen en bereid zijn elkaar te vertrouwen. Dat stelt vooral hoge eisen aan de onderlinge communicatie en de onderlinge cultuur. Met name in het begin moet het vertrouwen veel en vaak bevestigd en uitgesproken worden. Het is niet moeilijk vertrouwen te winnen, je hoeft alleen maar betrouwbaar te zijn. En dat is vreselijk moeilijk. Vertrouwen is zeer toetsbaar en helemaal niet meetbaar! Vertrouwen is dat je iemand zijn gang laat gaan, maar het is iets heel anders dan desinteresse. Vertrouwen is één van de meest complexe en één van de meest bepalende begrippen in de IT. In dit boek zullen deze begrippen nog heel veel terugkomen. Vertrouw me maar!

You can get more with a kind word and a gun, than with a kind word alone (Al Capone)

Als vertrouwen zo moeilijk is en zulke hoge eisen (betrouwbaarheid!) stelt aan het management, dan is het niet vreemd dat veel managers sturen vanuit wantrouwen. Dat lijkt veel eenvoudiger. De kern is heel simpel: zorg er voor dat het individuele belang vanzelf samen valt met het gezamenlijk belang, door zware sancties te zetten op desertie. De omerta (zwijgplicht) van de maffia is een succesvolle uitwerking van dit principe, maar vriendelijker varianten zijn ook mogelijk. Wantrouwen wil zekerheid. Wantrouwen wil meten. Wantrouwen stelt spelregels op. Wantrouwen legt sancties op. Wantrouwen haalt zelden het beste uit mensen. Maar dat is gelukkig ook lang niet altijd nodig.

2. Het prisoner’s dilemma voor grote groepen

Bij grotere groepen werkt het eigenlijk op dezelfde manier als bij het klassieke dilemma. Samenwerking zorgt er voor dat we als groep een groot voordeel krijgen als we ieder een (klein) voordeel laten lopen. Maar de eerste die deserteert, heeft èn het voordeel dat iedereen loyaal is èn het voordeel dat hij deserteert. En als de groep groot is, is het gezamenlijke voordeel nauwelijks kleiner.

In het algemeen: als er heel weinig mensen kiezen voor desertie, dan hebben ze daar heel veel voordeel van en dan hebben de loyalisten weinig nadeel. Hoe meer er deserteren, hoe kleiner het voordeel voor de deserteurs en hoe groter het nadeel voor de loyalisten. Op een gegeven moment hebben ook de deserteurs er alleen nog maar nadeel bij, overigens nog steeds minder dan de loyalisten[1].

Het prisoner’s dilemma in de praktijk

Je komt het prisoner’s dilemma voortdurend tegen in de praktijk. Als we in de auto vanuit twee rijen moeten ritsen naar één rij, dan is iedereen erbij gebaat dat dat zo geruisloos mogelijk en om en om gebeurt. Als er één auto voordringt, dan heeft die er veel voordeel bij, terwijl de rest nauwelijks nadeel ondervindt. Als er meer deserteren, neemt hun voordeel af en het nadeel voor de rest toe, tot iedereen vaststaat en iedereen dus alleen nog nadeel heeft, de loyalisten nog steeds het meest.

Overal waar individueel belang botst met gezamenlijk belang biedt het prisoner’s dilemma inzicht:

• Desertie is vooral lucratief als je één van de weinigen bent;
• Als er veel deserteurs zijn, wordt loyaliteit heel duur;
• Hoe groter het individuele voordeel van desertie, ten opzichte van de collectieve voordelen, hoe meer mensen zullen deserteren;
• Als er één schaap over de dam is volgen er meer. Desertie lokt desertie uit;
• Hoe meer er gecommuniceerd wordt vanuit het gezamenlijk belang en hoe groter (daardoor?) het onderling vertrouwen is, hoe minder desertie;
• Hoe beter wantrouwen is georganiseerd en dus hoe groter de sanctie en hoe groter de pakkans (kans dat de sanctie je ook treft), hoe minder desertie.

Wat betekent dat nou voor organisatie-inrichting?

Elke vorm van samenwerking heeft een doel en creëert daarmee een groep met een gezamenlijk belang (namelijk: dat doel halen). De hele onderneming is ook zo’n groep en dan is het ondernemingsbelang het gezamenlijk belang. Als we dat ondernemingsbelang (succes hebben) zo goed mogelijk willen ondersteunen, moeten we het individueel belang zo veel mogelijk parallel laten lopen met het ondernemingsbelang. Dat kan bijvoorbeeld op de volgende manieren:

• Door het succes van de onderneming letterlijk de som van het succes van de medewerkers te maken, door mensen verantwoordelijk te maken voor kritieke succes factoren, en ze de juiste key performance indicatoren te geven;
• Door het gezamenlijk belang te promoten, door te laten zien dat management het belangrijk vindt, door mensen medeplichtig te maken aan het gezamenlijk belang;
• Door loyaliteit te belonen;
• Door (zware) sancties te zetten op desertie (en die sancties ook daadwerkelijk uit te voeren).

(Nog een keer) het prisoner’s dilemma in de organisatie

In de twee voorbeelden van hierboven werkt het natuurlijk net zo:

• Klanten die zich niet aan de standaards houden zijn beter af dan klanten die zich wel aan de standaards houden. Zij profiteren van de discipline van de rest (hogere kwaliteit, lagere kosten), maar krijgen wel hun specifieke wensen ingevuld. Bij de loyalisten is het andersom: zij krijgen minder kwaliteit- en kostenvoordeel en zien hun specifieke wensen niet ingevuld. Het aantal deserteurs bepaalt of de deserteurs groot voordeel (en dus succes) hebben of de loyalisten groot nadeel (en dus de verwijten krijgen);
• Medewerkers die zich niet aan de standaards houden lijken sneller en dus beter werk te leveren dan de loyalisten. En weer geldt: of de deserteurs krijgen alle complimenten of de loyalisten krijgen alle verwijten. Als er eenmaal iemand deserteert, kan je maar beter bij de deserteurs zitten!

Het prisoner’s dilemma in een onderneming

Bij veel organisaties ligt de loyaliteit veel sterker bij de teams en veel minder sterk bij  de onderneming zelf. Desertie binnen teams komt dan ook niet veel voor. Daar staat dan tegenover dat hele teams deserteren ten opzichte van het gezamenlijk belang van de onderneming (ze trekken hun eigen plan bijvoorbeeld). En zoals dat hoort bij het prisoner’s dilemma: dat gaat ten koste van de loyalisten. Vaak lijkt het of de deserteurs hun zaken beter voor elkaar hebben dan de loyalisten. Het management van de onderneming kan onder andere de volgende maatregelen nemen:

• Sterke nadruk op de identiteit van de onderneming om mensen de kans te geven mee te denken en loyaal te worden;
• Meer nadruk op de sense of urgency van een succesvolle onderneming, zodat mensen het gezamenlijk belang beter zien;
• Benadrukken belang succes door samenwerking in plaats van succes in eigen team;
• Formaliseren van ieders bijdrage aan het succes van de onderneming, zodat het persoonlijk belang en gezamenlijk belang beter op elkaar aansluiten;
• Toewijzen verantwoordelijkheden in het verlengde van gezamenlijk belang via kritieke succes factoren;
• Toewijzen (kwalitatieve!) resultaatverantwoordelijkheden die alleen door middel van samenwerking kunnen worden gehaald;
• Duidelijke wetgeving, die het gezamenlijk belang borgt;
• Meer transparantie om desertie beter te herkennen;
• Meer communicatie (zenden èn ontvangen!) over (de doelen van) de onderneming als geheel om de medeplichtigheid aan het gezamenlijk belang te promoten;
• Het managementteam van de onderneming is specifiek verantwoordelijk voor het gezamenlijk belang, ieder MT-lid voor zijn eigen kritieke succes factor(en) en de CEO voor het evenwicht tussen die factoren.

De consequenties zijn duidelijk…

Als je met een (management) team iets wil bereiken, heb je een gezamenlijk belang, namelijk je doel halen. Als niemand in dat doel gelooft of in de weg er naar toe, kan je je team maar het best meteen ontbinden. Het wordt toch niks. Maar als je ambities hebt, kan je je geen desertie veroorloven. Dan moet je daartegen optreden. De consequenties van het prisoner’s dilemma zijn duidelijk: eigenlijk zijn er voor de teammanager maar twee mogelijkheden: iedereen deserteert of niemand deserteert. Het is helemaal aan de manager!