Meten is vergeten

Sturen op cijfers en geld

Als we precies weten wanneer we succesvol (zullen) zijn, en als we precies weten wat de kritieke succes factoren zijn, dan liggen de volgende stappen voor de hand. Als we willen sturen op succes en als we het niet aan het toeval willen overlaten, dan moeten we meten. Maar kritieke succes factoren zijn meestal kwalitatief geformuleerd (“tevreden klanten”, “hoge kwaliteit”, “lage kosten”) en meten is een kwantitatieve bezigheid. En het liefst zetten we dan ook nog de volgende stap: betalen naar prestatie (Performance Related Pay). En dan gaat het vanzelf mis.

Ratten

Zo’n 400 jaar geleden hadden veel (plattelands)dorpen last van ratten. Om die overlast te bestrijden namen die dorpen rattenvangers in dienst. Het probleem daarbij was dat rattenvangers onzichtbaar voor iedereen in de omgeving van het dorp hun werk (moeten) doen. Daar hadden ze gelukkig een truc op bedacht: performance related pay, al heette dat toen gewoon: een halve duit per rat. Die rattenvangers hadden inmiddels in de gaten gekregen dat ratten zich in de lente spectaculair vermenigvuldigden. Twee ratten in februari werden 25 ratten in april. Slimme rattenvangers deden dus tot februari zo weinig mogelijk, om in april zo veel mogelijk te kunnen oogsten. De oorspronkelijke kwalitatieve doelstelling (minder overlast van ratten) werd niet gedekt door de kwantitatieve doelen.

Nog meer ratten…

Ongeveer 20 jaar geleden kreeg de nieuwe commissaris van politie van Flevoland duidelijke KPI’s: het aantal opgeloste misdrijven moest omhoog van 13 naar 18% (of zoiets, het was in elk geval verontrustend laag) om zijn bonus te krijgen. Die man heeft bijna iedereen op fietsendiefstal gezet, want één gearresteerde fietsendief is 500 opgeloste misdrijven. Je gaat natuurlijk niet 5 man inzetten op een inbraak van 1 miljoen. Hij heeft zijn bonus gehaald, maar de oorspronkelijke kwalitatieve doelstelling (minder overlast, meer veiligheid) is niet gehaald.

Je doel voorbij schieten

Het probleem is natuurlijk dat de werkelijkheid oneindig veel parameters kent. Die kan je met een beetje goede wil nog wel samenvatten in een aantal kwalitatieve kritieke succes factoren of doelstellingen. Maar als je overgaat op kwantiteit (meten van een paar parameters) versimpel je de werkelijkheid. Dat is niet erg, zolang je je dat realiseert. Maar als je dan ook nog aan één of twee parameters een grote bonus hangt, moet je niet raar staan te kijken als je krijgt wat je hebt gevraagd. En dat dat niet is wat je eigenlijk wilde of wat je nodig had. En dat dat vooral ten koste gaat van onmeetbare lange termijndoelen als imago, stabiliteit, R&D en personeelsbeleid. En je kunt natuurlijk je verrekenmodel complexer maken (aparte tarieven per rat per maand, verschillende punten per soort misdaad), maar je krijgt het nooit waterdicht. En dus zul je elke keer je doel voorbij schieten. Zie de voorbeelden hierboven, zie de beursschandalen begin jaren 2000. Cijfers zeggen nu eenmaal niet alles.

Meten is weten

Natuurlijk moet je hierom niet meteen stoppen met meten. Meten is weten, omdat het de trend zichtbaar maakt. Maar meten is ook vergeten, van al die andere parameters. Het is handig dat sommige dingen meetbaar zijn, omdat het zorgt voor een solide fundament. Maar je moet je altijd afvragen welke kwalitatieve werkelijkheid er achter zit. Als het aantal calls bij de helpdesk afneemt, neemt dan ook het aantal verstoringen af, of heeft iedereen de moed opgegeven om de helpdesk te bellen? En kwalitatieve doelen zijn weliswaar niet meetbaar, maar wel toetsbaar. Ik heb heel wat kwalitatieve doelen gehad, en ik heb er nooit één misverstand over gehad met mijn opdrachtgevers/bazen. Natuurlijk heb ik dingen meetbaar gemaakt, om aan te tonen dat ik op de goede weg was. Maar uiteindelijk ging het om de toetsbare doelstellingen. Omdat die daadwerkelijk bijdragen aan het gezamenlijk resultaat. En laten we wel zijn: KPI staat voor Key Performance Indicator en niet voor Key Performance Target.

Toetsbaar of meetbaar

Wat je je steeds moet afvragen: wie zorgt er voor dat iemand/iets optimaal bijdraagt aan het gezamenlijk resultaat. Als je zelf wilt nadenken voor die ander, dan heb je genoeg aan meetbare doelstellingen, zoals Key Performance Targets (KPT’s). Met een leverancier van potloden moet je het ook vooral op die manier doen. Maar als het nodig is dat iemand meer betrokkenheid vertoont en als het goed is als hij/zij zelf nadenkt en zelf initiatief neemt, dan kun je maar beter kwalitatieve doelen afspreken, zoals kritieke succes factoren (KSFen). Zodat je de werkelijke toegevoegde waarde kunt toetsen. Die tenslotte niet meetbaar is.