Skip to content

Wendbaar beleid

De wereld verandert in een steeds hoger tempo. In zijn nieuwste boek, Thank you for being late, laat Thomas Friedman overtuigend zien dat we het punt voorbij zijn dat mensen en organisaties de veranderingen nog kunnen bijhouden. Tegen de tijd dat we adequate wetgeving hebben ingevoerd om de komst van Uber in goede banen te leiden, zegt hij, hebben we waarschijnlijk al zelfrijdende auto’s. De wetgeving loopt hopeloos achter op de ontwikkelingen.

En dat geldt echt niet alleen voor de overheid. Ook de ‘wetgeving’ binnen organisaties gaat te traag voor deze tijd. Leidende principes, beleid en regelgeving veranderen in veel organisaties maar traag. En hoe groter de organisatie, hoe erger het meestal is.

Veel organisaties vinden zichzelf wendbaar, omdat ze in staat zijn om snel een nieuw project te beginnen. Of omdat ze durven te innoveren. Maar bij wendbaarheid hoort ook wendbaar beleid. Beleid dat zich aanpast aan de omstandigheden. En dat gaat minder eenvoudig. Beleid is hardnekkig. Verandering van beleid kost veel managementvergaderingen en veel dikke adviesrapporten, en dus contraproductieve detaildiscussies en lange doorlooptijden. En omdat regelgeving beweegt binnen de marges van beleid, gaan de relevante veranderingen van regels alleen nog maar langzamer.

Nog veel moeilijker te veranderen zijn de principes binnen een bedrijf, de (vaak) ongeschreven gedeelde overtuigingen, bijvoorbeeld: alles moet SMART en vertrouwen is goed, controle is beter. Maar wat nou als wendbaarheid vraagt dat we juist meer loslaten? Veel Agile-projecten lopen vast omdat Financiën wil weten wat al die sprints precies gaan opleveren.

Een ander principe: als de inkomsten omlaag gaan, moeten ook de kosten dalen, de V&D-aanpak. Terwijl je misschien juist moet investeren om de inkomsten weer te verhogen. Juist omdat principes (meestal) niet zijn opgeschreven, zijn ze min of meer ‘untouchable’, onaantastbaar. Als regelgeving strijdig raakt met de principes, overtreedt bijna iedereen de nieuwe regels. Niet portfoliomanagement, maar het vermogen om principes en beleid snel aan te passen, bepalen de wendbaarheid van de organisatie. Als we dan toch een ‘start-up-mentaliteit’ willen hebben, laten we het dan hier doen.

Want zo moeilijk is het niet. Nieuwe principes en nieuw beleid vergen overleg tussen het management, dat de beslissing moet nemen en adviseurs (specialisten, architecten) die weten wat de (on)mogelijkheden en de consequenties zijn. Dat doen we nu via die rapporten en lange vergaderingen. Dat is een verouderd en enorm contraproductief principe. Waarom kunnen we principes en beleid niet in korte sprints, van een paar dagen, veranderen? Omdat we zekerheid willen, dat is ook een principe. En dat leidt ons tot de principiële keus: Willen we zekerheid of strategische en tactische wendbaarheid? Hoe lang gaan jullie er over doen om die vraag te beantwoorden?

Bart Stofberg

Interoperabiliteit

Op zorgcongressen is interoperabiliteit een behoorlijk hypewoord geworden. Volgens Wikipedia is dat de mogelijkheid van verschillende autonome, heterogene apparaten of andere eenheden om met elkaar te communiceren en samen te werken.

Natuurlijk willen we dat! Als we de patiënt of cliënt optimaal willen ondersteunen, moeten alle betrokken behandelaren met elkaar kunnen communiceren en samenwerken en dus ook hun ‘apparaten’, vaak hun applicaties. We moeten, binnen de grenzen van privacybescherming, gegevens kunnen uitwisselen.

Het is dus logisch dat iedereen het erover heeft. De verschillende behandelaren kunnen dan een ecosysteem vormen (weer zo’n hypewoord) dat uiteindelijk het beste met de patiënt/cliënt voorheeft en zich, naast genezing, zelfs kan gaan bezighouden met preventie. De toekomst lonkt en dus hebben wij het steeds weer over interoperabiliteit.

Heel Gallië? Nee, één enclave blijft moedig weerstand bieden aan dit overweldigende idee en maakt het leven van het ecosysteem bepaald niet gemakkelijk. Even voorstellen…? De leveranciers van ECD’s en EPD’s. Zij hebben niet zoveel op met interoperabiliteit. Gegevensuitwisseling kan bij hen niet rekenen op een enthousiast onthaal. En omdat ze groot zijn (Wie is er hier dik!?) lijken ze het zich nog te kunnen permitteren ook.

Toen ik informatiemanager was bij een zorginstelling maakten wij onderscheid tussen old-school- en new-school-leveranciers. Old school: verouderde architectuur, ouderwetse manier van denken, duur, traag, en niet veranderbereid, behalve als het om het maatwerk ging. New school: webbased, snel, goedkoop, met regelmatig nieuwe versies. Geen tijd voor maatwerk, ze steken al hun energie in de volgende versie, waar alle klanten van profiteren. En dus, old school: niet erg enthousiast over interoperabiliteit en new school: interoperabiliteit zit vanzelf al in het pakket.

De bestaande, grote leveranciers van EPD en ECD moeten oppassen. Interoperabiliteit kan wel eens hun Waterloo worden. Natuurlijk, ze hebben een stevige vendor-lockin, dus zorginstellingen zullen ze heus niet zomaar inruilen voor een ander. En ze functioneren in het algemeen goed. Maar die interoperabiliteit, hè, die wordt steeds belangrijker.

Ik verwacht dat deze beweging in de care eerder gaat inzetten dan in de cure. Natuurlijk is er bij zorginstellingen veel schroom. Een migratie naar een nieuw systeem gaat gepaard met een heleboel gedoe, al helemaal in de cure. Maar er is serieuze disruptie (ontwrichting) onderweg, ga daar maar van uit. Als ik een zorgverlener was, zou ik de markt heel goed in de gaten houden. En als ik een ECD- of EPD-leverancier was, zou ik heel erg snel, heel erg veel veranderen. Je kunt maar beter ontwrichten dan ontwricht worden. Vraag maar aan je taxichauffeur of de eigenaar van die vroegere videotheek.

Bart Stofberg

Complexiteit is ouderwets

De echte disruptie van Uber is niet dat Uber goedkoper is dan gewone taxi’s, maar dat het een taxi nemen veel eenvoudiger heeft gemaakt. Je kunt overal vandaan eenvoudig een taxi bestellen via de app. Je hoeft niet onzeker te zijn of hij wel komt, want je ziet op een plattegrondje precies waar jouw taxi is en hoe lang het nog duurt voor hij bij je is. Afrekenen is geen probleem, dat gaat helemaal vanzelf en je krijgt ook nog eens met de mail de route die je hebt gereden. En meteen na je rit mag je een oordeel geven over je chauffeur, maar dat mag die chauffeur ook over jou. En Uber koppelt slecht scorende chauffeurs aan slecht scorende klanten, dus jij en je chauffeur kunnen maar beter aardig zijn. Uber neemt alle complexiteit van een taxi nemen voor zijn rekening, zodat het voor jou heel gemakkelijk is om met een taxi snel en aangenaam op je bestemming te komen.

Op dezelfde manier maken Booking.com en Airbnb het gemakkelijk om ergens een kamer te boeken, met ook nog eens een voorspelbare kwaliteit. En dat is ook precies wat de Appstore, Bol, Blendle, CoolBlue, iTunes, Kickstarter, Knab, Marktplaats, Netflix, Spotify, Whatsapp, Wikipedia en al die anderen doen: ze maken het leven gemakkelijk, veel gemakkelijker dan daarvoor.

En hun klanten, en dus jullie klanten en jullie stakeholders, zijn er aan gewend geraakt en ze verwachten van iedereen de eenvoud van Apple, de alomtegenwoordigheid van Google, de inhoudelijke rijkdom van Youtube, de intelligentie van Amazon, de rechtstreeksheid van Twitter, de klantervaring die je hebt bij Uber en het persoonlijke van Facebook.

Jullie klanten en jullie stakeholders verwachten van jullie dat je hen afschermt van complexiteit. In ruil daarvoor willen ze best een groot deel van jullie administratie voeren, door hun eigen gegevens te onderhouden. Maar je moet het hen gemakkelijk maken, want dat is tegenwoordig de norm. Als dat te ingewikkeld voor jullie is, zoek dan partners, die het jullie gemakkelijk maken. En als dat te ingewikkeld is, wacht het einde. Makkelijk zat.

 

Bart Stofberg

 

Ontregelende regels 2

Vorige week heb ik jullie een filmpje laten zien van een kruispunt in Hanoi (zie hier onder). In dat filmpje zoeken scooters en fietsen zich een weg naar de overkant. En dat lukt ze allemaal, want ze hebben een duidelijke richting en ze zijn wendbaar. Maar er is nog iets bijzonders aan dat filmpje: er zijn geen regels en toch gaat het goed. Zo’n kruispunt was tot voor kort in Nederland ondenkbaar, want wij willen alles regelen. Met regels. Een Nederlands kruispunt ziet er meestal zo uit:

Als de omgeving voortdurend verandert, en dat doet hij, dan moet je wendbaar zijn. We hebben vaak de neiging om bij onzekerheid te zekeren, om vast te maken. Als we onzeker worden, stellen we regels op. En dan krijg je al gauw een wereld als deze:

Op deze foto uit Parijs staat, kort samengevat: mag niet, mag niet, mag niet, mag niet, mag niet, mag niet, mag niet, mag niet. En dat is niet best voor de wendbaarheid. En zo gaat het vaker. Uit onzekerheid, uit angst dat het fout gaat, voeren we regels in, die dingen verbieden en die dingen verplichten. Daar gaat je wendbaarheid.

Gelukkig kan het anders. In Drachten was een kruising waar veel ongelukken plaats vonden. Wat ze ook probeerden, stoplichten, zebrapaden, borden, het hielp niet. Elk jaar weer allemaal ongelukken en altijd een paar hele ernstige. Tot ze het op een gegeven moment helemaal anders deden. Ze haalden alle regeldingen weg, zetten een paar plantenbakken neer zodat niemand meer goed overzicht had en sindsdien gaat het goed. Door dat gebrekkige overzicht is iedereen op zijn hoede. In Amsterdam is er een heel druk kruispunt, daar waar de pont aanlegt bij het Centraal Station. Daar komen grote hoeveelheden fietsers, wandelaars en scooters bijeen. Uit vier richtingen, vaak met haast. Er zijn geen regels en gaat goed.

We zijn er aan gewend geraakt om de mensen te wantrouwen en de regels te vertrouwen. Als de omgeving zo in beweging als hij nu is, kun je maar beter de regels wantrouwen en de mensen vertrouwen. Anders gaat het regelrecht mis. Alleen nog even Quality Assurance, Risk Management, Security, Compliance, toezichthouders en auditors overtuigen…

 

Bart Stofberg

 

Lees vooral ook nog een keer het scheermes van Janis Joplin na, dat gaat ook over ontregelende regels.

Richting


In Alice in Wonderland komt Alice the Cheshire Cat tegen:
Alice: Kun je me alsjeblieft vertellen welke kant ik op moet?
Cheshire Cat: Dat hangt er helemaal van af waar je heen wilt.
Alice: Dat kan me niet zo veel schelen.
Cheshire Cat: Dan maakt het ook niet uit waar je heen gaat.
Alice: …als ik maar ergens uitkom!
Cheshire Cat: Oh, maar dat gebeurt ook wel. Als je maar lang genoeg doorloopt.

Tja, en dan had Alice nog de mazzel dat in ieder geval de schrijver wist waar Alice naar toe moest. Maar zonder wakende schrijver kun je maar beter zelf de richting bepalen.

Dat was dan ook de belangrijkste oogst van vorige week. Vorige week pleitte ik voor kort-cyclisch sturen. Hohoho, waren de belangrijkste reacties, je moet wel een duidelijke richting hebben. Anders doe je maar wat. En gelijk hebben ze. Jazeker, je moet weten waar je van bent. Je moet je organisatie richten, want anders kun je niet inrichten en verrichten. Maar vervolgens moet je wendbaar genoeg zijn om dat doel te halen.

Kijk maar naar het filmpje hieronder. Iedere scooter weet precies bij welke straat hij/zij wil eindigen. Maar de weg ernaar toe? Die ontstaat, door de interactie met alle andere weggebruikers. Beetje bijsturen, tempo aanpassen aan de situatie. Kort-cyclisch. Kijk vooral naar de jongen op de fiets, die aan het eind van rechts komt.

 

Stel je maar voor dat iedere scooter een organisatie is. Dat is de wereld waar we in leven. Zonder richting ben je als Alice bij de Cheshire Cat. Maar wat je plan ook is, en hoe duidelijk je richting ook is, je komt er alleen maar als je kunt bijsturen. Kort-cyclisch. Strategisch wendbaar. Als een scooter. Kijk nog maar eens goed. Komt jullie organisatie aan de overkant van het kruispunt? Eén keer of elke keer weer?

Helen Keller is doof en blind geboren en werd toch een succesvol schrijfster. Dat geeft recht van spreken en dat doet ze dus ook: “A bend in the road is not the end of the road, unless you fail to make the turn” Iets harder gesteld: “If you can’t make the turn, every bend is the end of the road.

 

Bart Stofberg

Kortcyclische strategie

De wereld waarin we leven verandert snel en ingrijpend. Eigenlijk geldt de wet van Moore voor data en technologie, voor de opwarming van de aarde en voor de globalisering. Samen zorgen die drie bewegingen voor een enorme dynamiek. Voor samenlevingen, voor personen en voor organisaties. Dat maakt voor iedereen dat strategie alleen maar belangrijker wordt. Organisaties hebben geen keus, ze moeten strategisch wendbaar zijn.

Daarvoor moeten organisaties veranderen in hun principes en dat is zo’n beetje het moeilijkste wat er is. Budgetten zijn prima, zolang we ze maar op elk moment kunnen veranderen. Au! zeggen de meeste CFO’s. Architectuur is belangrijk, als het maar tijd oplevert, in plaats van kost. Au! zegt dan de CIO. We moeten snel beslissen, meestal dus op basis van intuïtie, er is geen tijd meer voor diepgaande rapporten. Au! We moeten veel meer risico’s nemen, en soms zelfs hele flinke. Au! En zo kunnen we nog wel even doorgaan.

Strategie is kort-cyclisch geworden. We moeten snel ons projectenportfolio kunnen veranderen. Andere projecten doen of projecten anders doen. We moeten snel de manier kunnen veranderen waarop we verandering, informatisering en technologie organiseren. We moeten snel nieuw beleid kunnen bedenken en invoeren. We moeten durven experimenteren met nieuwe technologieën, overtuigingen en werkwijzen. Met het risico dat het niks oplevert. En als we risico’s nemen, moeten we goed in de gaten houden hoe dat gaat, zodat we op tijd kunnen ingrijpen.

Dat is de strategische agenda van elke organisatie. Die strategische agenda is voor het topmanagement van de organisatie net zo belangrijk als het besturen van de dagelijkste gang van zaken en misschien (?) nog wel belangrijker. Weten we zeker dat we hier voldoende aandacht aan besteden?

Bart Stofberg

Exponentiële groei

1, 2, 4, 8, 16, …

We hebben het vaak over exponentiële groei. De wet van Moore zegt dat de verwerkingscapaciteit van chips elke twee jaar verdubbelt tegen dezelfde kosten en dat blijkt al vanaf 1971, toen hij zijn voorspelling deed, waar te zijn. Het einde van de wet is al een paar keer voorspeld, maar steeds weer zorgen nieuwe doorbraken er voor dat de wet nog steeds geldt. En naast de verwerkingssnelheid geldt de wet van Moore (onder andere!) ook voor sensors, opslag, bandbreedte, software en telefoons. Typerend voor dit soort groei is dat het als je terugkijkt zo hard is gegaan. Maar nog typerender is het dat als je vooruit kijkt, die groei uit het verleden helemaal niks voorstelt.

16, 32, 64, 128, 256, …

Er is een bekende anecdote van de uitvinder van het schaakspel, Sessa ebn Daher, die 1500 jaar geleden leefde. Van de Indiase koning Sheram mocht hij zelf zijn beloning kiezen. Hij vroeg rijstkorrels, op het eerste veld van het bord één, op het tweede veld twee, dan vier, acht, zestien, enzovoort, tot en met het laatste veld. De koning schamperde: “Waarom vraag je niet meer?”. Maar bij de uitvoering liep hij vast.

256, 512, 1024, 2048, 4096, …

Met bovenstaande 4096 zijn we nog maar op veld 13. Op de helft van het bord (na 32 velden) waren inmiddels 4.294.967.295 rijstkorrels opgestapeld, samen 100 ton rijst. Op veld 33 kwam er nog eens 100 ton bij. In totaal was voor het hele schaakbord 500 miljoen ton rijst nodig, onhaalbaar veel[1]. Dat is wat er gebeurt met dit soort groei. We creëren in de komende twee jaar net zoveel data als we vanaf de oerknal tot nu hebben gedaan. Chips worden elke twee jaar twee keer zo snel. Die groei zit in alles. Zonnepanelen worden elke vier jaar beter en de helft goedkoper. Enzovoort. Alles wordt steeds sneller, beter, meer, kleiner, eenvoudiger en goedkoper. En wat er in het verleden is gebeurd was nog maar een voorzichtig begin. In de toekomst gaat het allemaal nog veel sneller. Je hoort steeds vaker zeggen dat we nu op de tweede helft van het schaakbord belanden, dat gaat hier over. Ik zou er maar rekening mee houden…

4 miljard, 8 miljard, 17 miljard, 34 miljard, 68 miljard, …

(begin van de tweede helft van het schaakbord)

Bart Stofberg

 

Meer weten? Lees:

Het tweede machinetijdperk door Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee

Thank you for being late door Thomas Friedman

[1] We produceerden in het seizoen 2014/2015 wereldwijd 475 miljoen ton rijst