Spring naar inhoud

Scherper, feller, beter

Eigenlijk zijn we in Nederland de afgelopen 30 jaar een beetje lui geworden. Als we maar betrouwbaar, efficiënt en effectief waren, dan ging het allemaal wel goed.

Die tijd is niet meer. In de hele wereld staan ambitieuze landen, ambitieuze bedrijven en ambitieuze jongeren te trappelen om hun positie in de wereld te bevechten. We leven ineens in een echte Darwiniaanse Struggle for life. Met uitsluitend Survival of the fittest. Er is alleen nog plaats voor landen, bedrijven en personen die zich gemakkelijk kunnen aanpassen.

Technologie, informatie en sociaal zijn de grote drijfveren en ze ontwrichten de ene markt na de andere en steeds weer opnieuw. En ja, dat is bedreigend, maar het biedt tegelijkertijd ook een heleboel kansen. En die kansen kunnen we benutten. Precies daarvoor moeten organisaties wendbaar en innovatief zijn, ze moeten in staat zijn om op allerlei gebied van richting te veranderen en sprongsgewijs te kunnen veranderen.

Onze verhalen moeten nog aantrekkelijker, nog meer onderscheidend en nog overtuigender zijn. Onze proposities moeten direct en aanwijsbaar bijdragen aan het succes van onze klanten. Onze commerciële slagkracht is ervan afhankelijk, maar ook het succes en het voortbestaan van onze klanten. We moeten ze helpen om de juiste dingen te doen. Hun succes is afhankelijk van onze overtuigingskracht, onze commerciële slagkracht is afhankelijk van hun succes.

Wendbaarheid en innovatief vermogen vergen een heel ander soort organisatie en een heel andere manier van business bedrijven. Een heel andere manier van handelen en een heel andere manier van denken. Ondernemingen zullen in de aanval moeten gaan, ze zullen risico’s moeten nemen, ze moeten creatief zijn, ze moeten fouten durven maken. En dat allemaal op basis van een goed besef van hun toegevoegde waarde, ze moeten weten wat ze bijzonder maakt en op basis daarvan het initiatief nemen. De competitie is zwaarder dan ooit en we zullen op het scherpst van de snede mee moeten doen. Als we in onze comfortzone blijven, dan verliezen we zonder dat het ooit een wedstrijd werd. We moeten onszelf overtreffen en we moeten onszelf geweld aandoen. Er is geen plaats meer voor middelmatigheid. Jammer voor de middelmaat.

Maar wees nou eerlijk, dat is toch ook het mooiste wat er is. Samen het uiterste halen uit de samenwerking. Elkaar vertrouwen, omdat het moet, maar ook omdat het daarom kan. De lat steeds hoger leggen, voor elkaar en voor jezelf. Scherper, feller, beter. Gedreven. Net als vroeger op het sportveld. Een zwaar bevochten 2-1 overwinning geeft veel meer voldoening dan een eenvoudige 6-0. En of het nou tegen zit of niet, de volgende keer moet het beter. Samen ambitieus. Het wordt nooit meer zo gemakkelijk als vroeger. Maar het was nog nooit zo leuk als nu.

Bart Stofberg

Het wordt tijd voor een Chief Ethics Officer!

In sommige landen kun je maar moeilijk grote opdrachten scoren zonder omkoping en sommige concurrenten doen daar aan mee. Natuurlijk hebben ondernemingen, privaat en publiek, altijd al morele en ethische dilemma’s gehad. Maar door de komst van big data en machine learning nemen de ethische dilemma’s ingrijpend toe. De komende jaren zal ethiek steeds meer een punt van discussies zijn. Daar kan je dan maar beter op voorbereid zijn…

In Amerika zijn ze gek op Missverkiezingen. Probleem daarbij is natuurlijk de subjectiviteit van de jury. Het was dus niet vreemd dat ze probeerden de jurering over te laten aan een computer, die was natuurlijk juist heel erg objectief. Met behulp van machine learning werd een programma opgesteld, dat werd gevoed met veel foto’s van mooie vrouwen. Uiteindelijk bleek de computer uitermate racistisch, alleen blanke modellen eindigden bovenaan. Kennelijk waren er teveel foto’s van blanke mensen ingevoerd.

In New York wordt in arme wijken vaker gecontroleerd op wapenbezit, dat is daar groter dan in andere wijken. In arme wijken wonen relatief veel gekleurde mensen. In Amerika hebben best veel mensen drugs bij zich, onafhankelijk van hun huidskleur dus bij de controles op wapenbezit stuitte de politie vaak op drugs. Uit de (big) data-analyses (b)leek dat veel zwarte mensen drugs gebruiken en dus werd besloten zwarte mensen, ook in andere wijken, vaker te controleren op drugs. Het klinkt logisch, maar het klopt niet. Als we niet zorgvuldig met onze data omgaan, falen we moreel.

Patroonherkenning

Bij big-data-analyses en machine learning laten we veel keuzes over aan de computer. Die oordeelt op basis van patroonherkenning. Dat kan leiden tot ongewenste keuzes en ongewenst gedrag, al dan niet veroorzaakt door een verkeerde dataselectie. En dat wordt alleen maar erger.

Een ongekende versnelling

Informatie en technologie maken een ongekende versnelling door. De verwerkingscapaciteit van chips verdubbelt elke twee jaar en doet dat al 46 jaar. Apparaten worden alleen maar sneller, kleiner, beter, goedkoper en eenvoudiger. Sensoren (internet of things!) kunnen al zien, horen en voelen en ze kunnen steeds beter ruiken en proeven. Mede daardoor slaan we steeds meer gegevens op, waar we steeds meer mee kunnen. De hoeveelheid data die we opslaan, onder andere op kleitabletten, schrift, video en digitaal, verdubbelt ook al elke twee jaar. Dat betekent dat we de afgelopen twee jaar net zoveel data hebben opgeslagen als we hebben gedaan tussen de oerknal en twee jaar geleden! En dat we de komende twee jaar net zoveel data gaan opslaan als we hebben gedaan tussen de oerknal en nu. En omdat we via de sociale media steeds meer informatie met elkaar delen, kun je eigenlijk niks meer geheimhouden. Kun je je nog Pieter Storms herinneren, die met Breekijzer bedrijven kwam ontregelen? Zijn kleine broertjes Twitter Storms ontregelen nog veel meer! Kortom: er kan steeds meer, we kunnen steeds meer met data, maar de risico’s nemen toe en we kunnen niks meer geheimhouden. Oei!

De mogelijkheden van big-data-analyses zijn groot. BP heeft veel pijpleidingen waar olie doorheen stroomt. Die pijpleidingen zitten vol met sensoren, die voortdurend allemaal gegevens bijhouden en vastleggen. Op een gegeven moment heeft BP alle data uit die sensoren in een analysetool gestopt. Daar kwam uit dat één soort olie verantwoordelijk was voor 75 procent van alle slijtage aan die pijpleidingen. Tot dan had BP zich nooit afgevraagd of de slijtage per olie er toe deed. Relevante informatie voor het onderhoud van pijpleidingen dus. Big-data-analyses geven niet alleen verrassende en gedetailleerde antwoorden op je vragen, ze geven ook antwoorden op vragen die je nog nooit hebt gesteld! Met big data kunnen we op die manier ook beter criminelen vangen, ziektes bestrijden en mensen genezen, klantgedrag voorspellen en nog veel meer.

Machine learning doet daar nog een schepje bovenop, het leidt tot daadwerkelijk intelligent gedrag. Go Pro van Google wint overtuigend van de menselijke wereldkampioen Go, en dat was door velen nog voor lange tijd onmogelijk gehouden. Steeds meer machine learning programma’s doorstaan de Turing-test[1] met gemak. Chatbots kunnen daadwerkelijk gesprekken voeren, nog even en receptierobots zijn beter dan mensen. Ze weten alles van hun klanten. De robot Sophia kan gesprekken voeren en heeft zelfs een min of meer menselijke mimiek. Ze is gevat, en dat is niet ingeprogrammeerd: “Kunnen robots zelfbewust zijn en weten dat ze robots zijn?” “Nou, laat mij dit terugvragen: hoe weet jij dat je een mens bent?” Sophia heeft in Saudi-Arabië zelfs burgerrechten gekregen.

Keerzijde

Maar er is een keerzijde. Microsoft heeft een AI-chatbot op Twitter, ze heet Tay. Ze leert van de gesprekken die ze voert. Dat leek een usergroup binnen 4chan wel een uitdaging, ze voedden Tay met veel gekleurde informatie. Binnen 24 uur begon Tay antifeministische, racistische en nazistische taal uit te slaan, waarna Microsoft haar van Twitter haalde.

Data science en machine learning herkennen patronen en maken op basis van patronen onderscheid. Een ander woord voor onderscheid maken is ‘discrimineren’. Dat is sowieso op of over het randje. Als je daar ook nog eens, onbewust of bewust, tendentieuze data in stopt, dan kunnen daar extreme of extremistische resultaten uit komen. We begeven ons op glad ijs, big data en machine learning zijn volledig ethiekloos. Dat hoeft niet erg te zijn, maar dat kan wel erg zijn.

Hoe mooi de mogelijkheden ook zijn, er ontstaan ook grote risico’s. Ondernemingen moeten zich realiseren dat zij met de keuze voor patroonherkenning en machine learning de regie voor een deel uit handen geven. Er wordt een zekere mate van onvoorspelbaarheid geïntroduceerd. Natuurlijk, we kunnen zelf bepalen welke data we wel en niet beschikbaar stellen, maar wat er daarna met die data wordt gedaan, daar hebben we geen zicht op. Big-data-analyses en machine learning zijn niet alleen ethiekloos, ze acteren ook nog eens onzichtbaar. We weten dus ook niet precies wat de uitkomsten betekenen en of die wel legaal, volgens de wettelijke regels, tot stand zijn gekomen. En zelfs als er niets onoorbaars gebeurt, kunnen we onze transparantie verliezen, naar management, auditors, wetgevers en samenleving. In hoeverre is dat nog in de haak?

Legitimiteit

Daarnaast is het de vraag of legaal zijn wel genoeg is. Willen we niet ook legitiem handelen? Het onderscheid tussen legaal en legitiem wordt zeer actueel. Iets wat legaal is, hoeft niet te stroken met de huidige opvattingen over wat legitiem is. Je wilt niet dat je klanten over je zeggen dat ‘het wel mag, maar niet deugt’. Opvattingen kunnen in de loop van de tijd ook nog eens wijzigen, denk bijvoorbeeld aan discussies over belastingontwijking. Eigenlijk zou je dus vijf jaar vooruit moeten kunnen denken. Is de beslissing die we nu nemen over vijf jaar ook nog verdedigbaar?

Hoe meer data we vastleggen, hoe meer privacy een rol gaat spelen. We zullen dus ook alle privacy-aspecten moeten meenemen in deze discussie, of het nou over legaliteit gaat of over legitimiteit.

Want wat als we door ons handelen, of door het handelen van één medewerker, onze klanten verliezen? Of onze medewerkers, of onze partners? Wat als we het vertrouwen van onze toezichthouders kwijtraken? En wat als we onszelf kwijtraken? En hoe krijgen we big-data-analyses, machine learning en software bots in het gareel? Dat is een tweede, nog veel complexere vraag.

Moreel kompas

Bob Dylan zong ooit: “To live outside the law, you must be honest”. Juist in deze tijden loopt de wetgever ver achter op de ontwikkelingen in onze maatschappij. Daar kunnen private en publieke ondernemers die overwegen met machine learning aan de slag te gaan niet op wachten. We moeten wel buiten de wet leven, want de wet volstaat vaak niet meer. En wat legitiem is, bepaal je zelf, maar uiteindelijk ook de publieke opinie.

Morele dilemma’s hebben altijd bestaan. Ondernemingen hebben altijd al een moreel kompas moeten hebben. Maar door big data en machine learning neemt de noodzaak wel erg toe. We zullen moeten kiezen: vinden we legaal genoeg, of willen we ook legitiem zijn? Kunnen sommige vormen van illegaal toch legitiem zijn?

We kunnen er niet meer omheen, we zullen expliciet een aantal morele keuzes moeten maken, juist in een tijd waar besluitvorming vaak decentraal, of in zelfsturende teams plaatsvindt. Of zelfs in computers. Dat is geen eenmalige actie. Terwijl nieuwe morele dilemma’s zich aandienen willen we oude morele vragen voorzien van nieuwe antwoorden.

Het is noodzakelijk dat we expliciete keuzes maken, maar die moeten we daarna nog wel vertalen naar beleid dat ook bij latere maatschappelijke discussies de toets der kritiek kan doorstaan. En we moeten ervoor zorgen dat mensen en machines in het verlengde van die keuzes gaan acteren. Hoe sturen we het gedrag van mensen en machines? Natuurlijk kunnen we spelregels vaststellen, maar dat lijkt niet de beste manier om ons morele kompas te verankeren. Beter kunnen we principes definiëren, nog beter is het om het morele kompas te verankeren in het DNA van de onderneming. Zodat iedereen altijd de juiste keuzes maakt. En we moeten niet alleen ons zichtbare gedrag richten, maar ook ons onzichtbare. Door de social push neemt de kans alleen maar af dat je dingen geheim kunt houden, al helemaal als het niet legitiem was. Er staan dagelijks voorbeelden in de krant.

We doen aan marketing omdat we ons coherent en consistent willen gedragen naar de markt. Willen we dan niet ook coherent en consistent zijn op ethisch gebied? Ethiek en het morele kompas zullen alleen maar belangrijker worden. Zijn we toe aan een Chief Ethics Officer?

Ten slotte

Ethiek en een moreel kompas zijn zaken van belang geworden. Het gaat er om dat we expliciete keuzes maken, die er voor zorgen dat de hele onderneming coherent en consistent acteert. Uiteindelijk moet je die keuzes aan jezelf en aan je medewerkers kunnen uitleggen. Bovendien zal je altijd een aannemelijk verhaal moeten hebben voor de aandeelhouders, wetgevers, toezichthouders, auditors en eigenlijk aan de hele samenleving. Als je daar nu geen werk van maakt, ben je straks te laat.

Bart Stofberg

 

[1] In 1950 bedacht Alan Turing de Turing-test. Is een mens in een (geanonimiseerde) conversatie in staat om vast te stellen wie een computer is en wie een mens. Tot voor kort kwam geen enkele computer door de Turing-test.

 

 

Huidige euthanasiewet gaat niet over ‘goede dood’!

Op dinsdag 19 december schreef Bert Wagendorp een column in de Volkskrant over de wet waardig Levenseinde. Ik heb daar een reactie op geschreven, maar die wilde de Volkskrant niet plaatsen. Onderstaande had dus eigenlijk op de brievenpagina van de Volkskrant moeten staan.

 

Ik vind Bert Wagendorp een geweldige columnist. Hij neemt afstand, blijft lichtvoetig, beschouwt de situatie, wikt en weegt argumenten, ook emotionele, en eindigt met een puntige conclusie. Op dinsdag 19 december schreef hij een column over voltooid leven. Met die column doet hij zichzelf te kort, maar ook het onderwerp. Hij haalt een onderzoek van Els van Wijngaarden aan, waaruit blijkt dat veel mensen terugkomen op een eerder geformuleerde levenseindewens. Dat klopt, de stichting Einder geeft aan dat vier van de vijf mensen uiteindelijk afzien van een levenseinde. De rest van het verhaal van Bert gaat over die vier mensen.

Precies daar zit hem het probleem. De discussie over het levenseinde gaat niet over die vier, maar over die een. Bert gaat kritiekloos mee in de frame van de tegenstanders dat een “overheid die wetgeving optuigt betreffende voltooid leven van gezonde mensen een akelige gedachte (is)” Hij wenst op zijn oude dag niet te worden bezocht door een “gediplomeerd levenseindeconsulent die vraagt of er wellicht sprake is van een opspelende voltooidlevenwens”. Nee, natuurlijk niet, wie wil dat wel? Nou, mensen die zelf na rijp beraad en in overleg met hun geliefden hebben besloten dat ze hun leven willen beëindigen. Zo beschouwt komt er misschien ooit wel een moment in het leven van Bert dat hij dat bezoek wel wenst, en dat hij er zelf om vraagt.

De frame is dat de overheid je iets aandoet, maar daar gaat het wetsvoorstel niet over en daar gaat de discussie niet over. Natuurlijk moet de overheid niet afdwingen dat iemand voor euthanasie kiest. Maar de overheid moet ook ophouden het mensen die dat wel willen te verbieden. Onze samenleving dwingt mensen die daadwerkelijk hun leven willen beëindigen, dat op een wrede manier te doen: voor de trein springen, van een flat springen of weken lang niet eten en drinken (“versterven”). In de eerste twee gevallen alleen, met omstanders die dat niet willen zijn, in plaats van samen met hun geliefden. In het derde geval op een afschuwelijke en pijnlijke manier. Elke dag wakker worden met de gedachte dat je nog een dag door moet. Waarom?

Aan het eind van zijn column concludeert Bert dat er een commissie komt en “daarmee was de kwestie weer uit de wereld”. Politiek gezien misschien, maar voor de betreffende mensen helemaal niet. Mijn ouders hebben in maart 2017 samen hun leven beëindigd. Mijn vader (91) werd steeds dementer en wilde niet eindigen in een verzorgingstehuis, mijn moeder (88), nog gezond, wilde niet alleen verder. Al jaren geleden hebben ze daar met hun kinderen uitgebreide gesprekken aan gewijd en toen hebben ze, illegaal, gif aangeschaft. Dat heeft jaren liggen wachten en dat gaf ze heel veel rust. De laatste twee weken van hun leven zijn mijn twee zussen en ik weer bij hen ingetrokken en we waren er bij toen mijn ouders dat gif innamen. Mijn ouders hebben een prachtig leven gehad, maar ook “een goede dood”, de letterlijke vertaling van euthanasie. Dat konden ze doen omdat ze er al jaren mee bezig waren, we waren als gezin heel goed voorbereid, dankzij mijn ouders, die ons hebben meegenomen in hun proces. En dankzij organisaties als de NVVE en de stichting Einder, die fantastische consulenten hebben.

Ik wens anderen in (on)vergelijkbare situaties ook de mogelijkheid tot zo’n goede dood, daar gaat deze discussie over. Het gaat over mensen die op een gegeven moment de kwaliteit van hun leven zwaarder willen laten wegen dan de kwantiteit. En die dan kiezen voor een “goede dood”. Waarom zouden wij, als menselijke samenleving, ze dat niet gunnen? Natuurlijk moeten we goed nadenken over de formulering van de wet en over misbruik en consequenties. Maar de huidige wet is niet goed genoeg, die gaat over artsen en niet over mensen met een levenseindewens. En de wet criminaliseert een legitieme uitgevoerde doodswens. De dood van mijn ouders was verdrietig, maar veel minder verdrietig dan het alternatief. De dood van mijn ouders was mooi, behalve de twee uur daarna dat er dertien man/vrouw OM en politie ons huis bezetten en de keuken en de slaapkamer bestempelden tot PD, plaats delict. En die ons behandelden als verdachten. Terwijl wij echt iets anders aan ons hoofd hadden.

Bert, ik denk niet dat je tegen de wet bent en dus bevooroordeeld, ik denk dat je bevooroordeeld bent en dus tegen de wet. Lees het boek “Een goede dood” van Ton Vink en schrijf dan nog een keer een column. Een echte, zoals alleen jij dan kan.

 

Bart Stofberg

Wendbaar beleid

De wereld verandert in een steeds hoger tempo. In zijn nieuwste boek, Thank you for being late, laat Thomas Friedman overtuigend zien dat we het punt voorbij zijn dat mensen en organisaties de veranderingen nog kunnen bijhouden. Tegen de tijd dat we adequate wetgeving hebben ingevoerd om de komst van Uber in goede banen te leiden, zegt hij, hebben we waarschijnlijk al zelfrijdende auto’s. De wetgeving loopt hopeloos achter op de ontwikkelingen.

En dat geldt echt niet alleen voor de overheid. Ook de ‘wetgeving’ binnen organisaties gaat te traag voor deze tijd. Leidende principes, beleid en regelgeving veranderen in veel organisaties maar traag. En hoe groter de organisatie, hoe erger het meestal is.

Veel organisaties vinden zichzelf wendbaar, omdat ze in staat zijn om snel een nieuw project te beginnen. Of omdat ze durven te innoveren. Maar bij wendbaarheid hoort ook wendbaar beleid. Beleid dat zich aanpast aan de omstandigheden. En dat gaat minder eenvoudig. Beleid is hardnekkig. Verandering van beleid kost veel managementvergaderingen en veel dikke adviesrapporten, en dus contraproductieve detaildiscussies en lange doorlooptijden. En omdat regelgeving beweegt binnen de marges van beleid, gaan de relevante veranderingen van regels alleen nog maar langzamer.

Nog veel moeilijker te veranderen zijn de principes binnen een bedrijf, de (vaak) ongeschreven gedeelde overtuigingen, bijvoorbeeld: alles moet SMART en vertrouwen is goed, controle is beter. Maar wat nou als wendbaarheid vraagt dat we juist meer loslaten? Veel Agile-projecten lopen vast omdat Financiën wil weten wat al die sprints precies gaan opleveren.

Een ander principe: als de inkomsten omlaag gaan, moeten ook de kosten dalen, de V&D-aanpak. Terwijl je misschien juist moet investeren om de inkomsten weer te verhogen. Juist omdat principes (meestal) niet zijn opgeschreven, zijn ze min of meer ‘untouchable’, onaantastbaar. Als regelgeving strijdig raakt met de principes, overtreedt bijna iedereen de nieuwe regels. Niet portfoliomanagement, maar het vermogen om principes en beleid snel aan te passen, bepalen de wendbaarheid van de organisatie. Als we dan toch een ‘start-up-mentaliteit’ willen hebben, laten we het dan hier doen.

Want zo moeilijk is het niet. Nieuwe principes en nieuw beleid vergen overleg tussen het management, dat de beslissing moet nemen en adviseurs (specialisten, architecten) die weten wat de (on)mogelijkheden en de consequenties zijn. Dat doen we nu via die rapporten en lange vergaderingen. Dat is een verouderd en enorm contraproductief principe. Waarom kunnen we principes en beleid niet in korte sprints, van een paar dagen, veranderen? Omdat we zekerheid willen, dat is ook een principe. En dat leidt ons tot de principiële keus: Willen we zekerheid of strategische en tactische wendbaarheid? Hoe lang gaan jullie er over doen om die vraag te beantwoorden?

Bart Stofberg

Interoperabiliteit

Op zorgcongressen is interoperabiliteit een behoorlijk hypewoord geworden. Volgens Wikipedia is dat de mogelijkheid van verschillende autonome, heterogene apparaten of andere eenheden om met elkaar te communiceren en samen te werken.

Natuurlijk willen we dat! Als we de patiënt of cliënt optimaal willen ondersteunen, moeten alle betrokken behandelaren met elkaar kunnen communiceren en samenwerken en dus ook hun ‘apparaten’, vaak hun applicaties. We moeten, binnen de grenzen van privacybescherming, gegevens kunnen uitwisselen.

Het is dus logisch dat iedereen het erover heeft. De verschillende behandelaren kunnen dan een ecosysteem vormen (weer zo’n hypewoord) dat uiteindelijk het beste met de patiënt/cliënt voorheeft en zich, naast genezing, zelfs kan gaan bezighouden met preventie. De toekomst lonkt en dus hebben wij het steeds weer over interoperabiliteit.

Heel Gallië? Nee, één enclave blijft moedig weerstand bieden aan dit overweldigende idee en maakt het leven van het ecosysteem bepaald niet gemakkelijk. Even voorstellen…? De leveranciers van ECD’s en EPD’s. Zij hebben niet zoveel op met interoperabiliteit. Gegevensuitwisseling kan bij hen niet rekenen op een enthousiast onthaal. En omdat ze groot zijn (Wie is er hier dik!?) lijken ze het zich nog te kunnen permitteren ook.

Toen ik informatiemanager was bij een zorginstelling maakten wij onderscheid tussen old-school- en new-school-leveranciers. Old school: verouderde architectuur, ouderwetse manier van denken, duur, traag, en niet veranderbereid, behalve als het om het maatwerk ging. New school: webbased, snel, goedkoop, met regelmatig nieuwe versies. Geen tijd voor maatwerk, ze steken al hun energie in de volgende versie, waar alle klanten van profiteren. En dus, old school: niet erg enthousiast over interoperabiliteit en new school: interoperabiliteit zit vanzelf al in het pakket.

De bestaande, grote leveranciers van EPD en ECD moeten oppassen. Interoperabiliteit kan wel eens hun Waterloo worden. Natuurlijk, ze hebben een stevige vendor-lockin, dus zorginstellingen zullen ze heus niet zomaar inruilen voor een ander. En ze functioneren in het algemeen goed. Maar die interoperabiliteit, hè, die wordt steeds belangrijker.

Ik verwacht dat deze beweging in de care eerder gaat inzetten dan in de cure. Natuurlijk is er bij zorginstellingen veel schroom. Een migratie naar een nieuw systeem gaat gepaard met een heleboel gedoe, al helemaal in de cure. Maar er is serieuze disruptie (ontwrichting) onderweg, ga daar maar van uit. Als ik een zorgverlener was, zou ik de markt heel goed in de gaten houden. En als ik een ECD- of EPD-leverancier was, zou ik heel erg snel, heel erg veel veranderen. Je kunt maar beter ontwrichten dan ontwricht worden. Vraag maar aan je taxichauffeur of de eigenaar van die vroegere videotheek.

Bart Stofberg

Complexiteit is ouderwets

De echte disruptie van Uber is niet dat Uber goedkoper is dan gewone taxi’s, maar dat het een taxi nemen veel eenvoudiger heeft gemaakt. Je kunt overal vandaan eenvoudig een taxi bestellen via de app. Je hoeft niet onzeker te zijn of hij wel komt, want je ziet op een plattegrondje precies waar jouw taxi is en hoe lang het nog duurt voor hij bij je is. Afrekenen is geen probleem, dat gaat helemaal vanzelf en je krijgt ook nog eens met de mail de route die je hebt gereden. En meteen na je rit mag je een oordeel geven over je chauffeur, maar dat mag die chauffeur ook over jou. En Uber koppelt slecht scorende chauffeurs aan slecht scorende klanten, dus jij en je chauffeur kunnen maar beter aardig zijn. Uber neemt alle complexiteit van een taxi nemen voor zijn rekening, zodat het voor jou heel gemakkelijk is om met een taxi snel en aangenaam op je bestemming te komen.

Op dezelfde manier maken Booking.com en Airbnb het gemakkelijk om ergens een kamer te boeken, met ook nog eens een voorspelbare kwaliteit. En dat is ook precies wat de Appstore, Bol, Blendle, CoolBlue, iTunes, Kickstarter, Knab, Marktplaats, Netflix, Spotify, Whatsapp, Wikipedia en al die anderen doen: ze maken het leven gemakkelijk, veel gemakkelijker dan daarvoor.

En hun klanten, en dus jullie klanten en jullie stakeholders, zijn er aan gewend geraakt en ze verwachten van iedereen de eenvoud van Apple, de alomtegenwoordigheid van Google, de inhoudelijke rijkdom van Youtube, de intelligentie van Amazon, de rechtstreeksheid van Twitter, de klantervaring die je hebt bij Uber en het persoonlijke van Facebook.

Jullie klanten en jullie stakeholders verwachten van jullie dat je hen afschermt van complexiteit. In ruil daarvoor willen ze best een groot deel van jullie administratie voeren, door hun eigen gegevens te onderhouden. Maar je moet het hen gemakkelijk maken, want dat is tegenwoordig de norm. Als dat te ingewikkeld voor jullie is, zoek dan partners, die het jullie gemakkelijk maken. En als dat te ingewikkeld is, wacht het einde. Makkelijk zat.

 

Bart Stofberg

 

Ontregelende regels 2

Vorige week heb ik jullie een filmpje laten zien van een kruispunt in Hanoi (zie hier onder). In dat filmpje zoeken scooters en fietsen zich een weg naar de overkant. En dat lukt ze allemaal, want ze hebben een duidelijke richting en ze zijn wendbaar. Maar er is nog iets bijzonders aan dat filmpje: er zijn geen regels en toch gaat het goed. Zo’n kruispunt was tot voor kort in Nederland ondenkbaar, want wij willen alles regelen. Met regels. Een Nederlands kruispunt ziet er meestal zo uit:

Als de omgeving voortdurend verandert, en dat doet hij, dan moet je wendbaar zijn. We hebben vaak de neiging om bij onzekerheid te zekeren, om vast te maken. Als we onzeker worden, stellen we regels op. En dan krijg je al gauw een wereld als deze:

Op deze foto uit Parijs staat, kort samengevat: mag niet, mag niet, mag niet, mag niet, mag niet, mag niet, mag niet, mag niet. En dat is niet best voor de wendbaarheid. En zo gaat het vaker. Uit onzekerheid, uit angst dat het fout gaat, voeren we regels in, die dingen verbieden en die dingen verplichten. Daar gaat je wendbaarheid.

Gelukkig kan het anders. In Drachten was een kruising waar veel ongelukken plaats vonden. Wat ze ook probeerden, stoplichten, zebrapaden, borden, het hielp niet. Elk jaar weer allemaal ongelukken en altijd een paar hele ernstige. Tot ze het op een gegeven moment helemaal anders deden. Ze haalden alle regeldingen weg, zetten een paar plantenbakken neer zodat niemand meer goed overzicht had en sindsdien gaat het goed. Door dat gebrekkige overzicht is iedereen op zijn hoede. In Amsterdam is er een heel druk kruispunt, daar waar de pont aanlegt bij het Centraal Station. Daar komen grote hoeveelheden fietsers, wandelaars en scooters bijeen. Uit vier richtingen, vaak met haast. Er zijn geen regels en gaat goed.

We zijn er aan gewend geraakt om de mensen te wantrouwen en de regels te vertrouwen. Als de omgeving zo in beweging als hij nu is, kun je maar beter de regels wantrouwen en de mensen vertrouwen. Anders gaat het regelrecht mis. Alleen nog even Quality Assurance, Risk Management, Security, Compliance, toezichthouders en auditors overtuigen…

 

Bart Stofberg

 

Lees vooral ook nog een keer het scheermes van Janis Joplin na, dat gaat ook over ontregelende regels.