Skip to content

Het samenwerkingsmodel

1. De normen en waarden ladder

Gezamenlijk belang

Gezamenlijk belangOveral waar mensen in een groep samenwerken, is er een gezamenlijk belang, anders zou de groep niet samenwerken. Dat gezamenlijk belang moet je vormgeven, zodat het handen en voeten krijgt. We kunnen het gezamenlijk belang vertalen naar normen en waarden[1], kwalitatieve richtlijnen met betrekking tot gedrag en attitude van groepsleden. Die normen en waarden kun je concretiseren door kwantitatieve, meetbare spelregels af te spreken en die spelregels kun je borgen door (positieve en negatieve) sancties. Iedere groep zal zijn plaats hebben op de hierdoor ontstane ladder. De ene groep zal (vooral) acteren op normen en waarden niveau, de andere groep op spelregel- of zelfs sanctieniveau. Natuurlijk zal een groep die acteert op normen en waarden niveau ook spelregels moeten afspreken, maar die kunnen dan altijd door de groepsleden verklaard en begrepen worden op normen en waarden niveau. Wat bepalend is: op welk niveau ontstaan de drijfveren van de groepsleden?

Over kleuterklassen

Het niveau waarop de drijfveren van de groepsleden liggen, is afhankelijk van twee zaken:

  • De loyaliteit naar de groep en het gezamenlijk belang;
  • De volwassenheid van de groepsleden.

Naarmate de volwassenheid en/of de loyaliteit binnen een groep toenemen, zal de groep als geheel (moeten) stijgen op de ladder.

Neem een kleuterklas met een goede juf. De groepsleden hebben een heel lage volwassenheid, maar, dankzij de juf, een hoge loyaliteit. Als je die klas binnenstapt en je doet één stap naar rechts, dan zeggen 25 kinderen tegelijk: “Daar mag je niet staan met je schoenen aan!”. Iedereen kent alle spelregels uit zijn hoofd. Sancties zijn niet nodig. Maar als er een situatie ontstaat, waar de regels niet in voorzien, is het dikke paniek. In diezelfde klas jaren later (nog steeds een goede juf) kennen de kinderen de regels niet meer uit hun hoofd, maar als de regels niet meer voorzien, bedenken ze ter plekke een nieuwe regel. Ze kunnen “in de geest van de regels denken”, ze acteren op normen en waarden niveau. De loyaliteit is gelijk gebleven, de volwassenheid is gegroeid.

Normen en waarden in Nederland

Het model verklaart ook waarom Balkenende het zo moeilijk heeft gehad met zijn normen en waarden appèl. Het deel van de Nederlandse samenleving waar hij zich op richtte, is nou juist heel erg onvolwassen en helemaal niet loyaal naar de groep (de Nederlandse samenleving). Die groep (bumperklevende Hummers, bijdehante straatschoffies en Jacobse & van Es-achtige “vrije jongens”) kan alleen worden beïnvloed op sanctieniveau. Normen en waarden zijn voor die groep veel te hoog gegrepen.

Consequenties voor organisaties

In veel organisaties selecteren we mensen al decennia op volwassenheid en loyaliteit, al noemen we het in de meeste gevallen zelfstandigheid en betrokkenheid. In dat soort organisaties willen mensen dus minimaal op normen en waarden niveau meedoen. Als we die medewerkers (bijvoorbeeld binnen een proces) heel nauwgezet op spelregelniveau aanspreken, dan is het verzet vaak groot. Management klaagt dan vaak dat “ze zo kinderachtig reageren”. Natuurlijk doen ze dat! We spreken ze aan op het niveau van een kleuterklas! Als we ze mee willen krijgen in een verandering, dan zullen we ze bij de veranderingen moeten betrekken. Ze moeten het gezamenlijk belang snappen, we moeten ze betrekken bij het formuleren van de normen en waarden, om vandaar uit (samen!) spelregels te formuleren. We moeten ze medeplichtig maken aan het beleid en aan de implementatie van dat beleid. Nu wendbaarheid en innovatief vermogen steeds belangrijker worden, geldt dit voor steeds meer afdelingen in een onderneming.

Of, zoals A. De Saint-Exupéry (schrijver van De kleine prins) het verwoordde: Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, het werk voor te bereiden en de taken te verdelen, maar leer mensen te verlangen naar de eindeloze zee.

Samenwerkingsrelaties

Een samenwerkingsrelatie is een samenwerkingsrelatie, of het nu gaat om mensen, teams, groepen, afdelingen, business units of hele bedrijven, die met elkaar samenwerken.

En daarmee gelden bovenstaande principes dus ook voor alle hierboven genoemde vormen. Ook teams hebben een bepaalde mate van volwassenheid en ook afdelingen kunnen veel of weinig loyaliteit opbrengen voor het gezamenlijk belang. Ook business units kunnen op de verschillende niveaus van de normen en waarden ladder samenwerken. Ook samenwerkende bedrijven moeten zich bewust zijn van het gezamenlijke belang, de ambitie van de samenwerking en de manier(en) waarop dat gezamenlijk belang wordt geborgd. Omdat succesvolle, langdurige relaties evenwichtig (moeten) zijn.

2.     Samen voor ons eigen

Samenwerking

Elke vorm van samenwerking heeft, of zou moeten hebben:

  • Een samenstelling: de groep en de groepsleden;
  • Een doel: wat willen we bereiken met de samenwerking?
  • Een gezamenlijk idee hoe we dat doel gaan bereiken;
  • Een gezamenlijk beeld van succes.

In veel gevallen zijn deze vier zaken niet expliciet geformuleerd. Samenwerkingsverbanden tussen bedrijven en binnen bedrijven doen er goed aan deze vier zaken juist wel expliciet vast te stellen en vast te leggen.

Strategie

Kern van alles is dus een groep en een doel. De samenstelling van de groep is zo gekozen dat de groep het doel gaat halen. Op basis van de kwaliteiten van de groepsleden moet het gezamenlijke idee vorm krijgen en worden uitgewerkt tot een strategie. De formele (in)richting van de samenwerking laat zich het best sturen op basis van een goed en gezamenlijk beeld van succes.

Managed as a business

Als we de samenwerking goed vorm willen geven dan moeten we een evenwicht vinden tussen het ondernemerschap van de groepsleden en het creëren van synergie. We zullen, met andere woorden, een balans moeten vinden tussen het persoonlijk succes van de groepsleden en het gezamenlijk belang van de groep. Als we bijvoorbeeld de mobiliteit in Nederland willen vergroten, moet iedereen zorgen voor een goede auto en een goede chauffeur (persoonlijk succes), maar tegelijkertijd hebben we (gezamenlijk belang) goede wegen en goede verkeersregels nodig, opdat iedereen zijn auto optimaal kan gebruiken en we elkaar niet teveel in de wielen rijden.

Succes - de balans

Gezamenlijk belang

Gezamenlijk belangHet gezamenlijk belang kunnen we uitwerken in de normen en waarden ladder. Het gezamenlijk belang vergt ook dat de groepsleden in vrijheid hun persoonlijke succes moeten kunnen nastreven, in eendrachtige samenwerking, waarbij iedereen iedereen de ruimte geeft om zijn eigen doel te bereiken. Als je de ander ruimte geeft, kost dat eigen vrijheid. De vrijheid van de één beperkt dus de vrijheid van de ander, en omgekeerd. Het gezamenlijk belang stelt eisen aan het gedrag van de groepsleden. Die eisen kunnen we kwalitatief formuleren (normen en waarden, guiding principles) en kwantitatief (spelregels). Tenslotte kunnen we sancties toepassen. Als mensen zich niet aan de spelregels houden kunnen we straffen toepassen, maar we kunnen ook goed gedrag waarderen met beloningen.

Persoonlijk succes

Persoonlijk succesHoe beter het persoonlijk succes aansluit bij het gezamenlijk succes, hoe beter en gemakkelijker de groepsleden zullen bijdragen aan het succes. Zoals we het gezamenlijk belang kunnen uitwerken in de normen en waarden ladder, kunnen we persoonlijk succes uitwerken in een vergelijkbare KSF-ladder. Sturen op succes geeft richting aan de ambities van mensen. Op basis van kwalitatieve doelen (zoals kritieke succes factoren) zoeken we richting, die we verder uitwerken tot kwantitatieve doelen (zoals key performance indicatoren). Uiteindelijk kunnen we iemand extra stimuleren door positieve of negatieve sancties toe te passen. In de persoonlijk succes kolom ligt de nadruk daarbij meestal op beloningen (bonussen, salarisverhogingen en performance related pay), maar de praktijk en de voortdurende managementbehoefte om “af te rekenen” laat zien dat er ook negatieve sancties, straffen (kunnen) worden toegepast. Als iemand onvoldoende toegevoegde waarde heeft in de groep, kan hij natuurlijk ook uit de groep worden gezet.

Samenwerkingsmodel, sturen op succes

Al met al kunnen we samenwerking als volgt modelleren. Aan de basis moeten doelstellingen en een duidelijke strategie staan, en dus een duidelijk beeld van succes. Persoonlijk succes en gezamenlijk belang moeten met elkaar in balans zijn. De drijfveren van de groepsleden kunnen op vier niveaus liggen:

  1. Bijdrage aan het succes: de deelnemers proberen vanuit een specifieke verantwoordelijkheid of rolverdeling zo goed mogelijk bij te dragen aan het gezamenlijk succes, zonder het gezamenlijk belang te schaden;
  2. Kwaliteit: de deelnemers proberen zo goed mogelijk kwaliteit te leveren binnen de geldende normen en waarden;
  3. Afspraakdiscipline: de deelnemers proberen zich zo goed mogelijk aan hun afspraken te houden, zonder de gezamenlijke spelregels te overtreden;
  4. Eigenbelang: de deelnemers proberen zo goed mogelijk hun eigenbelang te dienen door een voor hen optimale mix van eigen inspanning, binnengehaalde beloningen en opgelopen straffen te behalen.

Op welk niveau de daadwerkelijke drijfveren van de groepsleden liggen, wordt bepaald door de volwassenheid en de loyaliteit van de groepsleden. Op elk niveau moet er balans zijn tussen de afspraken die het persoonlijk succes vormgeven en de afspraken die het gezamenlijk belang vormgeven.

Samenwerkingsmodel

Persoonlijk succes of gezamenlijk belang?

Als we te veel nadruk leggen op persoonlijk succes (en dus gezamenlijk belang onderwaarderen), krijgen we een soort Amerikaanse “vrije markt”, een variant op het Wilde Westen, waar vooral het recht van de sterkste geldt. De geschiedenis heeft aangetoond dat dat uiteindelijk niet werkt. Als we teveel de nadruk leggen op gezamenlijk belang (en dus persoonlijk succes onderwaarderen) eindigen we in een soort communistische heilstaat. Ook daarvan heeft de geschiedenis de heilloosheid aangetoond. Het gaat om de juiste balans tussen persoonlijk succes en gezamenlijk belang.

Balans en evenwicht

In het uitwerken van de strategie en het inrichten van de samenwerking moet je ervoor zorgen dat alles in balans is, tussen de persoonlijke successen van de groepsleden enerzijds en het gezamenlijk belang van de groep anderzijds, maar ook op alle niveaus”:

  • Bijdrage aan succes: tussen persoonlijk succes en gezamenlijk belang;
  • Kwaliteit: tussen kritieke succes factoren en normen en waarden;
  • Afspraakdiscipline: tussen KPI’s en spelregels;
  • Eigenbelang: tussen straffen en beloningen.

Als de balans niet op orde is, gaat òf het gezamenlijk belang ten onder òf het lokale ondernemerschap. En dat kan de onderneming zich geen van beide veroorloven.

3.     Een vertrouwenskwestie

Drijfveren

Bij het zoeken van balans moeten we goed zicht hebben op de drijfveren van de groepsleden. Die kunnen op vier niveaus liggen:

  1. Bijdrage aan het succes;
  2. Kwaliteit;
  3. Afspraakdiscipline;
  4. Eigenbelang.

Hoe hoger de volwassenheid (zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, mondigheid, vaardigheid en wijsheid) en hoe hoger de loyaliteit van de groepsleden, hoe hoger in het model de drijfveren van de groep zullen liggen. Voor een succesvolle samenwerking moet de inrichting van die samenwerking aansluiten op dat niveau. Bovendien geldt: niet iedereen binnen de groep is even volwassen en even loyaal. De drijfveren liggen niet voor iedereen binnen de groep op hetzelfde niveau. Hoe belangrijker het voor de samenwerking is dat iedereen zich aan de afspraak houdt, hoe meer we ons moeten richten op de minst volwassen en loyale groepsleden, en des te lager zullen we dus moeten zakken in het model.

Discipline of vertrouwen

We kunnen de drijfveren voor samenwerking door de groepsleden indelen in twee clusters. Als de groep vooral samenwerkt op basis van niveau 3 en 4, dan is de samenwerking gebaseerd op discipline. Als de groep vooral samenwerkt op basis van niveau 1 en 2, dan is de samenwerking gebaseerd op vertrouwen. De keuze voor zo’n cluster heeft natuurlijk grote gevolgen voor de kansen op succes en de manier om succes te behalen.

Samenwerkingsmodel 2

Ruimte geven

Samenwerken in het cluster van vertrouwen vergt volwassen en loyale mensen (of partijen), die kunnen en willen meedenken. Dat soort mensen heeft ruimte nodig, om zelfstandig bij te kunnen dragen aan het succes. Samenwerking in het cluster van vertrouwen vergt dan ook kwalitatieve drijfveren van alle partners. Samenwerking in het cluster van vertrouwen wordt (per definitie!) ondermijnd door kwantitatieve drijfveren.

Discipline

Samenwerken in het cluster van discipline heeft het nodig dat mensen zich overal en altijd aan de afspraken houden, ook als die afspraken niet logisch lijken en zelfs als die afspraken niet bijdragen aan het succes. De kwaliteit van de samenwerking wordt bepaald door de kwaliteit van de Ontwerper van die afspraken en de discipline van de mensen om zich aan dat Ontwerp te houden. Iedereen hoeft zich alleen maar aan de afspraken te houden. Dat vergt vooral discipline. Niet het gezamenlijk succes is bepalend, maar de bereidheid en capaciteiten van de groepsleden om zich aan de afspraken te houden. Dat hoeft niet erg te zijn: aan de lopende band wil je juist niet dat mensen meedenken, daar wil je dat ze doen wat is afgesproken.

Complexiteit en dynamiek

Maar als de complexiteit en de dynamiek toenemen, neemt ook de noodzaak toe dat iedereen meedenkt. Dan wordt het voor de top onmogelijk om de samenwerking volledig uit te denken. Dan moet de organisatie tot in haar haarvaten meedenken. Lokale denkkracht is dan een voorwaarde voor succes. Kortom: hoe groter de complexiteit en de dynamiek, hoe groter de noodzaak tot samenwerking op basis van vertrouwen, want hoe groter de afhankelijkheid dan is van zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, mondigheid, vaardigheid en wijsheid.

Vormen van samenwerking

Deze paragraaf gaat steeds over samenwerking in het algemeen. Het model is dan ook van toepassing op allerlei vormen van samenwerking:

  • Tussen business units van bedrijven;
  • Tussen afdelingen binnen bedrijven;
  • Management Teams;
  • Tussen Business en IT;
  • Tussen opdrachtgever en leverancier bij outsourcingscontracten;
  • … enzovoort!

Samenwerken in plaats van samen werken

We leven in een complexe en dynamische omgeving. Het gedrag van een onderneming moet (in concept en in de praktijk, globaal en in detail) consistent en doelmatig zijn. Dat vergt detailkennis voor de uitwerking van de concepten en dat vergt gevoel voor het concept bij het uitwerken van de details. Gezien de omvang van de onderneming, al die verschillende vakmanschappen en al die verschillende afdelingen, kan dat nooit door een paar mensen worden gedaan. Alleen de organisatie zelf, iedereen samen, heeft voldoende detailkennis en conceptueel vermogen om die consistentie en doelmatigheid aan te brengen. Dat vergt samenwerking en actief meedenken van alle betrokkenen. Management en medewerkers moeten elkaar kennis aandragen, waar nodig, en ze moeten bereid zijn generieke principes ook altijd toe te passen. Daarom ook selecteren we onze medewerkers op volwassenheid en loyaliteit. En daarom moet in veel organisaties het cluster van vertrouwen de basis zijn van veel samenwerking. Niet overal, maar wel op die plaatsen waar vakmanschap of lokaal ondernemerschap ruimte nodig heeft. En dus moet een organisatie op allerlei plaatsen worden aangestuurd op basis van kwalitatieve doelen en niet op basis van kwantitatieve doelen.

Een kwestie van balans

Natuurlijk worden in dit verhaal twee (karikaturale) uitersten geschetst, maar dit model helpt bij het inrichten van elke vorm van samenwerking. Zodat in de praktijk steeds weer een evenwicht kan worden gezocht tussen discipline en vertrouwen, optimisme en pessimisme, volwassenheid en onvolwassenheid en eigenbelang en (gezamenlijk!) ondernemingsbelang. En dat evenwicht is overal in de onderneming anders. En zonder bewuste keuzes zelden succesvol.

4.     De trouwladder

Vier soorten samenwerking

In het samenwerkingsmodel kunnen we zien dat er vier soorten drijfveren zijn voor de samenwerking. Iedere drijfveer definieert een ander soort samenwerking:

1. Verantwoordelijkheid: de deelnemers proberen vanuit een specifieke verantwoordelijkheid of rolverdeling zo goed mogelijk bij te dragen aan het gezamenlijk succes, zonder het gezamenlijk belang te schaden. We zullen dit samenwerking op basis van trouw noemen;

2. Kwaliteit: de deelnemers proberen zo goed mogelijk kwaliteit te leveren binnen de geldende normen en waarden. We zullen dit samenwerking op basis van vakmanschap noemen;

Samenwerking op basis van trouw en vakmanschap hebben met elkaar gemeen dat er wordt meegedacht en dat er oprecht wordt geprobeerd om bij te dragen aan het gezamenlijke succes. In de vorige paragraaf hebben we dat al samenwerking op basis van vertrouwen genoemd;

3. Afspraakdiscipline: de deelnemers proberen zich zo goed mogelijk aan hun afspraken te houden, zonder de gezamenlijke spelregels te overtreden. We zullen dit samenwerking op basis van betrouwbaarheid noemen;

4. Eigenbelang: de deelnemers proberen zo goed mogelijk hun eigenbelang te dienen door een voor hen optimale mix van eigen inspanning, binnengehaalde beloningen en opgelopen straffen te behalen. We zullen dit samenwerking op basis van wantrouwen noemen.

Samenwerking op basis van betrouwbaarheid en wantrouwen hebben met elkaar gemeen dat duidelijke afspraken de samenwerking bepalen. In de vorige paragraaf hebben we dat al samenwerking op basis van discipline genoemd.

Samenwerkingsmodel 3

In het vervolg worden de vier soorten één voor één besproken.

1          Samenwerking op basis van trouw

Bij samenwerking op basis van trouw is de drijfveer van de deelnemers samen succesvol te zijn. Er is een duidelijke gezamenlijke ambitie en kameraadschap, iedereen heeft een duidelijke verantwoordelijkheid en er is een duidelijke rolverdeling, gebaseerd op ieders toegevoegde waarde. Alle deelnemers denken mee om te kijken hoe ze samen het beste succesvol kunnen zijn. Individueel succes is ondergeschikt aan of helemaal in lijn met het gezamenlijk succes.

Deze vorm van samenwerking is vooral nodig als de dynamiek hoog is. Dan is loyaal en lokaal ondernemerschap belangrijk, gebaseerd op lokaal beoordelingsvermogen, lokale besluitvorming en lokale slagkracht. Echt partnerschap is een vorm van samenwerking op basis van trouw.

Een duidelijk gezamenlijk beeld van succes, loyaliteit naar de groep en volwassen zelfstandigheid zijn randvoorwaardelijk. De transparantie is hoog. Hoe meer relevante informatie beschikbaar is, hoe effectiever meedenken is en hoe beter de deelnemers kunnen bijdragen aan het gezamenlijk resultaat. Bij samenwerken op basis van trouw hebben de deelnemers er om die reden ook geen enkel bezwaar tegen informatie te delen.

Een goed functionerend voetbalelftal is een goed voorbeeld van lokaal ondernemerschap, iedere speler neemt voortdurend eigen beslissingen, binnen de tactische kaders van de coach, maar hij vraagt geen toestemming voor elke beslissing. Daar is geen tijd voor. De dynamiek is te hoog.

2          Samenwerking op basis van vakmanschap

Bij samenwerking op basis van vakmanschap is de drijfveer van de deelnemers zich aan de kwalitatieve afspraken houden. Individueel succes is ondergeschikt aan het leveren van kwaliteit en daarmee in lijn met het gezamenlijk succes. Deze vorm van samenwerking is nodig als de complexiteit hoog is. Alleen dan heeft vakmanschap toegevoegde waarde. Innovatie en co-creatie zijn vormen van samenwerken op basis van vakmanschap, omdat vakmensen daarbij intensief met elkaar moeten samenwerken.

Een duidelijk gezamenlijk beeld van succes, de bereidheid om vakmanschap de ruimte te geven en volwassen zelfstandigheid zijn randvoorwaardelijk. De transparantie is hoog. Om kwaliteit te kunnen leveren moet de vakman weten waar het voor is, omdat hij anders niet fit for purpose kwaliteit kan leveren. Bij samenwerken op basis van vakmanschap hebben de deelnemers er om die reden ook geen enkel bezwaar tegen informatie te delen.

Research & Development is typisch een geval van samenwerking op basis van vakmanschap. Dat werkt alleen als we vakmanschap voldoende vertrouwen en ruimte geven om creatief te zijn.

1 en 2  Samenwerking op basis van vertrouwen

Bij samenwerking op basis van vertrouwen ligt de focus bij discussies op de (nabije) toekomst, op de ambitie: hoe kunnen we optimaal bijdragen aan het gezamenlijke succes. Bij samenwerking op basis van trouw wordt de dynamiek overwonnen, bij samenwerking op basis van vakmanschap de complexiteit, beide op basis van kwalitatieve argumenten.

3          Samenwerking op basis van betrouwbaarheid

Bij samenwerking op basis van betrouwbaarheid is de drijfveer van de deelnemers afspraakdiscipline. Iedereen probeert zich oprecht aan de afspraken te houden. Sancties zijn niet nodig, maar niemand vraagt zich af of we met die afspraken ook succesvol zijn. Dat laat iedereen over aan degene die de afspraken ontwerpt. Deze vorm van samenwerking werkt het best als de complexiteit relatief laag is en de dynamiek hoog, maar eenvoudig. Dat zie je goed bij ketens en processen, waar achtereenvolgende deelnemers steeds een duidelijk vastgestelde bijdrage moeten leveren. Dan nog kan er binnen een processtap samenwerking op basis van vertrouwen nodig zijn. Hoe meer er sprake is van herhaling, hoe beter samenwerken op basis van betrouwbaarheid past.

Duidelijke, bij iedereen bekende afspraken en de bereidheid van de deelnemers zich daar aan te houden zijn randvoorwaarden voor samenwerken op basis van betrouwbaarheid. Er is transparantie binnen het afsprakendomein, maar de deelnemers hebben weinig animo om ook hun interne informatie te delen en dat heeft ook weinig zin. Meedenken is niet nodig.

Bij samenwerking op basis van betrouwbaarheid ligt de focus bij discussies op het heden: dit zijn de afspraken en daar moeten we ons nu aan houden.

Een pindakaasfabriek is een typisch en extreem voorbeeld van samenwerking op basis van betrouwbaarheid. In een pindakaasfabriek wil je niet dat mensen meedenken, daar komt alleen maar ellende van. Kijk maar naar Modern Times van Charlie Chaplin. Het (her)ontwerpen van ketens en processen (wel complex, over de toekomst) gebeurt ergens anders en op basis van vertrouwen (co-creatie).

4          Samenwerking op basis van wantrouwen.

Bij samenwerking op basis van wantrouwen is de drijfveer van de deelnemers eigenbelang. Er is ook eigenlijk geen sprake meer van deelnemers aan een samenwerkingsverband, maar van afspraken tussen partijen. De samenwerking bestaat vooral uit onderhandeling over de afspraken en escalaties over niet nagekomen afspraken. Deze vorm van samenwerking werkt het best als beide partijen precies weten wat ze willen en wat het mag kosten: bij transacties, waarbij geen van beide partijen baat heeft bij een lange-termijn relatie, maar ook bij strijd, waarbij de partijen iets willen bereiken ten koste van de andere partij.

Belangrijke randvoorwaarde is een vorm van door beide partijen geaccepteerd reglement en bevoegd gezag dat uitspraken kan doen bij conflicten.

Er is heel weinig transparantie, de partijen houden hun kaarten voor hun borst, tot het beste moment om ze uit te spelen.

Afspraken komen tot stand op basis van onderhandeling en worden afgedwongen met behulp van boetes en bonussen. De partijen vertonen berekenend gedrag: wat is gunstiger, me aan de afspraken houden of een overtreding maken en het risico op een sanctie lopen?

Bij samenwerking op basis van wantrouwen ligt de focus bij discussies op het verleden: wie heeft zich wel/niet aan welke afspraken gehouden en welke positieve en negatieve consequenties heeft dat?

Een veiling is een goed voorbeeld van een eenmalige transactie. Een partij poker om geld is een goed voorbeeld van strijd.

3 en 4  Samenwerking op basis van discipline

Bij samenwerking op basis van discipline ligt de focus bij discussies op de afspraken: wie heeft zich wanneer niet aan welke afspraken gehouden en welke afspraken leiden tot misverstanden?  Bij samenwerking op basis van betrouwbaarheid wordt onduidelijkheid bestreden, bij samenwerking op basis van wantrouwen wordt onbetrouwbaarheid bestreden, beide op basis van kwantitatieve argumenten.

Samenwerking, zoals het gaat

Binnen de meeste ondernemingen is één manier van samenwerking dominant en steeds vaker is dat samenwerking op basis van wantrouwen. Door middel van bonussen en boetes worden medewerkers, managers en externe partijen aangemoedigd of gedwongen om hun eigenbelang voorop te stellen en dus om vooral samen te werken op basis van wantrouwen. Maar samenwerking op basis van wantrouwen leidt er op den duur altijd toe dat partijen elkaar steeds minder aardig vinden, dat escalaties aan de orde van de dag zijn en dat de leverende partij veelal wel levert wat is afgesproken, maar nooit wat er echt nodig is. Zaken zijn zaken tenslotte. Met gefrustreerde medewerkers, gefrustreerde managers, gefrustreerde zakenpartners, verziekte relaties en slechte businessresultaten als gevolg.

De PSV-driehoek

Op een andere plek op deze site wordt de PSV-driehoek beschreven. Het bestaansrecht van een afdeling is gebaseerd op een bewust gekozen balans tussen partnerschap, synergie en vakmanschap. Ieder van die drie heeft een eigen samenwerkingsstijl. Partnerschap is samenwerking op basis van trouw. Samenwerking op basis van vertrouwen is een combinatie van partnerschap en vakmanschap. Synergie heeft samenwerking op basis van betrouwbaarheid nodig. Samenwerking op basis van wantrouwen is binnen de meeste afdelingen geen relevante samenwerkingsstijl meer. Dan hadden we het al lang geoutsourced. Samenwerking op basis van wantrouwen kunnen we maar beter aan inkoop overlaten.

Het hele model is samengevat in een matrix.

De verschillende vormen van kennis vragen ook om verschillende vormen van kennis: know-why – know-how en know-what.

Voorbeelden:

Samenwerking in de Europese Unie

Bommeldingen

Samenwerking en voetbal (Dick Advocaat en Marco van Basten)


[1] Of guiding principles, of richtlijnen

4 reacties
  1. Heel goed geschreven

  2. David permalink

    Mag ik u vragen welke bronnen u hebt gebruikt voor dit stuk?

    MVG. David

    • Bart Stofberg permalink

      Hoi David, ik heb dit model opgesteld op basis van ervaringen in de praktijk (werk, sport, andere vormen van samenwerking), geïnspireerd door Treacy en Wiersema met hun model over operational excellence, customer intimacy en product leadership. Dit is de bron dus. Dit model is ook opgenomen in mijn boek “Gestolde wijsheid”, maar dat is niet in de markt verkrijgbaar. Groet, Bart

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: