Darwin en de strijd tegen het toeval

Struggle for life

De evolutietheorie van Charles Darwin beschrijft de wereld als één grote struggle for life. Soorten staan elkaar voortdurend naar het leven, de omgeving verandert voortdurend en alleen die soorten overleven, die het best zijn aangepast aan de (nieuwe) omstandigheden. Soorten veranderingen in verschillende richtingen, heel geleidelijk en stapje voor stapje. Soorten waarbij verandering leidt tot voordeel, hebben succes en groeien, soorten waarbij verandering leidt tot nadeel, zijn niet succesvol, en sterven uit.

Survival of the fittest

Het bovenstaande geldt natuurlijk ook voor bedrijven en zelfs voor afdelingen (IT!). Lees bedrijven waar soorten staat en het hele verhaal is nog even waar:

Het leven van een bedrijf is één grote struggle for life. Klanten en concurrenten staan het bedrijf voortdurend naar het leven, de omgeving verandert voortdurend en het bedrijf overleeft alleen als het zich steeds weer aanpast aan de (nieuwe) omstandigheden. Veranderingen die voordeel opleveren moeten beklijven, veranderingen die nadeel opleveren moeten worden teruggedraaid. Een organisatie die onvoldoende voordelige veranderingen doorvoert of te veel nadelige laat voortbestaan, is niet succesvol en wordt op allerlei manieren in haar voortbestaan bedreigd. Eén ding staat als een paal boven water: veranderen kunnen we niet aan het toeval overlaten, het is Darwin niet. Veranderingen moeten doelgericht worden gepland, doorgevoerd en (vooral) bijgestuurd.

Succes

Als we het toeval voor willen zijn, zullen we de redenering moeten omdraaien: we moeten beginnen aan het eind. Wanneer zijn we succesvol? In de strategie bepalen we welke waarde we toevoegen, welke positie we willen innemen en welke eisen dat stelt aan de organisatie. Opdat we bestaansrecht blijven houden. Opdat we ons succesvol kunnen handhaven in onze omgeving. Pas als we het er over eens zijn wanneer we succesvol zijn, kunnen we alles wat we doen toetsen aan de bijdrage aan dat succes. Pas als we weten wanneer we succesvol zijn, kunnen we veranderingen doelgericht plannen, uitvoeren en bijsturen. Pas als we weten wanneer we succesvol zijn, kunnen we het toeval een handje helpen. Het is dus noodzakelijk dat we een duidelijk gezamenlijk beeld hebben van succes. En pas dan zijn we niet meer (helemaal) van het toeval afhankelijk.

Kwaliteit = fit for purpose

Als je aan een gemiddeld Nederlands gezin vraagt wat een goede auto is, komen ze met eisen als: vier zitplaatsen (man, vrouw en twee kinderen) en veel bagageruimte (ze gaan altijd kamperen). Als je aan Sebastian Vettel of Jenson Button vraagt wat een goede auto is, komen ze met heel andere eisen. Dat komt omdat succes in dat gezin (comfort, mobiliteit, leuke vakantie, opslagruimte) iets anders is dan bij die formule 1 coureurs (races winnen). Een goede auto bestaat dus niet. Pas als ik weet wat het doel is van die auto, als ik weet hoe hij kan bijdragen aan het succes, pas dan kan ik kwaliteit definiëren. Kwaliteit is niet een objectief begrip, kwaliteit is altijd doelgericht, aangepast aan het doel. Een formule 1 auto is nou eenmaal niet geschikt om boodschappen mee te doen.

Kwaliteit = fit for purpose. En in de struggle for life is alleen plaats voor the fittest.

Kleine stapjes

Als je een vis op het droge legt, gaat hij dood. Dat kun je zo vaak herhalen als je wilt, maar er komt, evolutie of niet, geen ademende en/of lopende variant uit. Grote veranderingen zijn riskant en kunnen zelfs dodelijk zijn. Succesvolle veranderingen in de evolutie gingen altijd in heel kleine stapjes. Het is zaak om voortdurend de noodzaak voor verandering te onderzoeken en (waar mogelijk) veranderingen stapje voor stapje doelgericht door te voeren, met alle kans om bij te sturen. Dat verhoogt de kans op succes.

Zonder succes geen doel, zonder doel geen succes

We moeten het er over eens zijn wanneer we succesvol (zullen) zijn en we moeten onze doelen zo formuleren dat ze zichtbaar bijdragen aan dat succes. Intelligent Design, zeg maar. We moeten er voor zorgen dat we bij alles wat we doen het doel kennen en we moeten alles wat we doen toetsen aan dat doel. Opdat alles wat we doen, bijdraagt aan het succes van de onderneming. En dingen die niet aantoonbaar bijdragen aan dat succes moeten we ook vooral niet doen. “Kwaliteit = fit for purpose” geeft een ondergrens aan (hier moet het minimaal aan voldoen), maar ook een bovengrens (het ‘extra’ heeft onvoldoende toegevoegde waarde).

Fit for succes

Om die reden is een heldere strategie en een helder merk zo belangrijk voor een organisatie. Om die reden is het zo belangrijk dat iedereen de strategie en het merk goed kent en altijd kan vinden. Als iedereen weet welke doelen we ons stellen, kunnen we alles aan die doelen toetsen. Dan wordt fit for purpose een ingeburgerde term, in het managementteam, maar ook op de werkvloer. Dat moet groeien. De manier van denken moet landen bij iedereen. Dat is een doel op zich. En dat moet dus fit for purpose worden nagestreefd.

Alice in Wonderland

Alice: Kunt je me alsjeblieft vertellen welke kant ik op moet?

Cheshire Cat: Dat hangt er helemaal van af waar je heen wilt.

Alice: Dat kan me niet zo veel schelen.

Cheshire Cat: Dan maakt het ook niet uit waar je heen gaat.

Alice: …als ik maar ergens uitkom!

Cheshire Cat: Oh, maar dat gebeurt ook wel. Als je maar lang genoeg doorloopt.

Met Alice is het uiteindelijk goed afgelopen. Maar dat was toeval (of eigenlijk de wil van de schrijver, die een heel duidelijk beeld had van succes).

Echt bijdragen aan het resultaat

Professioneel hockey

Ik heb heel lang heel fanatiek gehockeyd, heel vroeger in het eerste, later in de veteranen. Hoewel ik nooit erg hoog heb gehockeyd was en is mijn hockeyelftal veel professioneler dan de meeste IT-organisaties. Als bij ons de linksachter zijn man drie keer laat lopen, dan krijgt hij dat te horen. Natuurlijk krijgt hij de kans om het een volgende keer beter te doen, maar als hij fouten blijft maken, dan grijpen we in. Vroeger, toen ik in heren 1 speelde, werd hij door de coach teruggezet naar het tweede en vervangen door iemand die zich wel aan de afspraken hield. Later, in de veteranen, zetten we hem linksvoor, omdat hij daar minder kwaad kan. Maar de kern is: als iemand niet voldoet, dan grijpen we in.

De sleutel tot succes

In mijn hockeyteam reageren we zo snel, omdat het zo duidelijk is wat iemands bijdrage is aan het gezamenlijk resultaat (lees: succes) van het team. Omdat de linksachter zijn man drie keer heeft laten lopen, hebben we met 3-2 verloren. Als we er voor kunnen zorgen dat hij dat maar twee keer doet, spelen we in elk geval gelijk. Als hij niet verandert, hebben we twee mogelijkheden: het hele jaar verliezen of ingrijpen.

(Let wel: als het succes van het team niet wordt bepaald door het aantal punten, maar door bijvoorbeeld de gezelligheid, dan worden dit soort problemen op een andere manier afgehandeld. Kwaliteit is fit for purpose tenslotte)

Eigen bijdrage

In de meeste organisaties is het volstrekt onduidelijk wat iemands bijdrage is aan het gezamenlijk resultaat. Precies daarom is het onbekend wat de gevolgen zijn van iemands disfunctioneren. Dus kunnen we het ons permitteren om iemand 30 jaar lang te handhaven, die eigenlijk niets bijdraagt aan het gezamenlijk resultaat. En dus laten we hem ook echt 30 jaar zitten.

Verplicht tot inspanning

Bij veel organisaties hebben de meeste medewerkers een inspanningsverplichting. Als je ze vraagt naar hun verantwoordelijkheid, antwoorden ze: “Iets doen”, en niet “Iets opleveren”. Dat leidt er vaak toe dat iedereen vooral bezig is om te laten zien dat hij/zij het heel druk heeft. Te laat komen op een meeting kan dan in zekere zin statusverhogend zijn (want je had het kennelijk heel erg druk).

Resultaatverantwoordelijkheid

Als je mensen verantwoordelijk maakt voor een activiteit, gaan ze iets doen. Als je mensen verantwoordelijk maakt voor hun bijdrage aan het succes, dan gaan ze bijdragen aan het succes. Je moet de verantwoordelijkheid dus formuleren in termen van die bijdrage, meestal in de vorm van een duidelijk resultaat. Jij zorgt er voor dat de rechtsbuiten van de tegenpartij niet scoort, of in elk geval, zo weinig mogelijk. En als dat lukt, kunnen we aan meer bijdragen denken.

Pijpendragers

Een collega van me werkte eens bij een staalonderneming. Daar zag hij regelmatig een man van het ene pand naar het andere lopen met een lange stalen pijp op zijn schouder. Het gekke was: hij liep met die pijp heen, maar ook weer terug. Na een paar keer heeft hij het die man gevraagd: Waarom loop jij nu met die pijp heen en weer. Die man had geantwoord: “Als ik zomaar heen en weer loop, vragen ze altijd of ik ergens mee kan helpen, maar als ik met die pijp loopt, laat iedereen mij met rust, dan denken ze dat ik druk ben.”

Op mijn hockeyclub heb je ook van die jongens die zichzelf bezig houden: heel hard rennen, maar/dus overal te laat. Geen wezenlijke bijdrage aan het resultaat. Ze zitten zelden lang in het eerste team.

Geen succes zonder pijlers, geen pijlers zonder definitie van succes

Alleen als iemand zich bewust is van de eigen bijdrage aan succes, kan hij optimaal bijdragen aan dat succes. Alleen als we van elkaar weten wie wat bijdraagt aan het succes, kunnen we effectief samenwerken met elkaar. Je zou een soort succes breakdown structure moeten maken van de onderneming. Als we van iemand niet kunnen formuleren wat zijn bijdrage is aan het succes, zou het heel goed een pijpendrager kunnen zijn. En pijpendragers kosten alleen maar geld. Die moeten of een zinvolle rol krijgen, met een duidelijke bijdrage aan het succes, of ze moeten (met een zinvolle rol) bij een andere organisatie gaan werken. Want het is niet leuk om pijpendrager te zijn. Het is veel leuker om een pijler te zijn van het succes.

De pijlers van een organisatie

Een organisatie moet succes definiëren en een break down maken van succes, het liefst op basis van kritieke succes factoren. Opdat we, top-down, van iedere business unit, van iedere afdeling, van ieder team en van iedere medewerker de toegevoegde waarde kunnen vaststellen. En tegelijkertijd, bottom-up, moet het management op zoek naar de pijpendragers. Om ze tegen zichzelf in bescherming te nemen.