Skip to content

Vertrouwen: de kortste weg naar succes?

Vier varianten van samenwerking

Ondernemingen worden steeds complexer en daarmee ook de samenwerking binnen een onderneming. Bovendien besteden we steeds vaker belangrijke onderdelen van de onderneming uit. Dat verhoogt het aantal deelnemers en stelt dus nog hogere eisen aan de samenwerking tussen business, informatiemanagement en functioneel beheer, interne IT en uitbestede IT.

Kenmerken van samenwerking

Elke vorm van samenwerking heeft, of zou moeten hebben:

  • Een samenstelling: de deelnemers aan de samenwerking.
  • Een doel: wat willen we bereiken met de samenwerking?
  • Een gezamenlijk idee hoe we dat doel gaan bereiken.
  • Een gezamenlijk beeld van succes.

In veel gevallen zijn deze vier zaken niet expliciet geformuleerd. Samenwerkingsverbanden doen er goed aan deze vier zaken formeel vast te stellen, vast te leggen en te gebruiken als basis voor de samenwerking.

Vier soorten samenwerking

Eigenlijk zijn er vier soorten drijfveren voor de samenwerking, die vier soorten samenwerking typeren:

  1. Samenwerking op basis van trouw: de deelnemers aan de samenwerking proberen zo goed mogelijk bij te dragen aan het gezamenlijk succes.
  2. Samenwerking op basis van vakmanschap: de deelnemers aan de samenwerking willen kwaliteit leveren.
  3. Samenwerking op basis van betrouwbaarheid: de deelnemers aan de samenwerking proberen zich zo goed mogelijk aan de afspraken te houden.
  4. Samenwerking op basis van wantrouwen: de deelnemers proberen zo goed mogelijk hun eigen belang te dienen.

In de volgende paragrafen worden ze één voor één besproken. Zie ook tabel .

Samenwerking op basis van vertrouwen

Bij samenwerking op basis van trouw is de drijfveer van de deelnemers samen succesvol te zijn. Er is een duidelijke gezamenlijke ambitie en alle deelnemers denken mee om te kijken hoe ze samen het beste succesvol kunnen zijn. Individueel succes is ondergeschikt aan of helemaal in lijn met het gezamenlijk succes. Deze vorm van samenwerking werkt het best als de dynamiek hoog is:

  • Bij lokaal ondernemerschap, als lokaal beoordelingsvermogen, lokale besluitvorming en lokale slagkracht belangrijk zijn.

Een duidelijk gezamenlijk beeld van succes, loyaliteit naar de groep en volwassen zelfstandigheid zijn randvoorwaardelijk. De transparantie is hoog. Hoe meer relevante informatie beschikbaar is, hoe effectiever meedenken is en hoe beter de deelnemers kunnen bijdragen aan het gezamenlijk resultaat. Bij samenwerken op basis van vertrouwen hebben de deelnemers er om die reden ook geen enkel bezwaar tegen om informatie te delen. Bij samenwerking op basis van vertrouwen ligt de focus bij discussies op de toekomst, op de ambitie: hoe zorgen we er voor dat het morgen beter gaat dan gisteren? Een voetbalelftal is een goed voorbeeld van lokaal ondernemerschap, iedere speler neemt voortdurend eigen beslissingen, binnen de tactische kaders van de coach, maar hij vraagt geen toestemming voor elke beslissing. Daar is geen tijd voor.

Samenwerking op basis van vakmanschap

Bij samenwerking op basis van vakmanschap is de drijfveer van de deelnemers kwaliteit leveren of kwaliteit krijgen. Kwaliteit is fit for purpose, de oplossing moet optimaal bijdragen aan het succes van de samenwerking.  Op die manier denken alle deelnemers mee om te kijken hoe ze het beste fit for purpose kunnen zijn. Individueel succes is het leveren van goede kwaliteit en draagt op die manier vanzelf bij aan het gezamenlijk succes (fit for purpose tenslotte). Deze vorm van samenwerking werkt het best als de complexiteit hoog is:

  • Bij co-creatie, als er echt en intensief moet worden samengewerkt.
  • Bij innovatie als verschillende soorten vakmanschap samen innovatief vermogen moeten leveren.

Een duidelijk gezamenlijk beeld van succes, loyaliteit naar de groep en volwassen zelfstandigheid zijn randvoorwaardelijk. De transparantie is hoog. Hoe beter de deelnemers “weten waar het voor is”, hoe beter ze in staat zijn om mee te denken en hoe beter de deelnemers kwaliteit, fit for purpose, kunnen leveren. kunnen bijdragen aan het gezamenlijk resultaat. Bij samenwerken op basis van vakmanschap hebben de deelnemers er om die reden ook weinig bezwaar tegen om informatie te delen. Bij samenwerking op basis van vakmanschap ligt de focus bij discussies op de toekomst, op het doel. Research & Development is typisch een geval van co-creatie, dat samenwerking op basis van vakmanschap vraagt. Een voetbalelftal is niet alleen een goed voorbeeld van lokaal ondernemerschap, maar ook van vakmanschap. Alleen door hun techniek, hun vakmanschap, zijn voetballers in staat complexe problemen te voorzien van een eenvoudige oplossing.

Samenwerking op basis van betrouwbaarheid

Bij samenwerking op basis van betrouwbaarheid is de drijfveer van de deelnemers zich aan de afspraken te houden. Iedereen probeert zich oprecht aan de afspraken te houden, afspraakdiscipline staat voorop. Sancties zijn niet nodig, maar niemand vraagt zich af of we met die afspraken ook succesvol zijn. Dat laat iedereen over aan degene die de afspraken ontwerpt. Deze vorm van samenwerking werkt het best als de complexiteit en de dynamiek relatief laag zijn:

  • Bij ketens en processen, als achtereenvolgende deelnemers steeds een duidelijk vastgestelde bijdrage moeten leveren. Dan nog kan er binnen een processtap samenwerking op basis van vertrouwen nodig zijn;
  • Bij herhaling, als keer op keer (min of meer) hetzelfde moet worden gedaan. Meestal is er dan ook sprake van een proces. Duidelijke, bij iedereen bekende afspraken en de bereidheid van de deelnemers zich daaraan te houden zijn randvoorwaarden voor samenwerken op basis van betrouwbaarheid. De deelnemers hoeven niet te weten hoe ze bijdragen aan het succes, ze willen weten wat ze moeten doen. Er is  transparantie binnen het afsprakendomein, maar de deelnemers hebben weinig animo om ook hun interne informatie te delen en dat heeft ook weinig zin. Bij samenwerking op basis van betrouwbaarheid ligt de focus bij discussies op het heden: dit zijn de afspraken en daar moeten we ons nu aan houden. Een pindakaasfabriek is een typisch en extreem voorbeeld van ketens en processen en herhaling. In een pindakaasfabriek wil je niet dat mensen meedenken, daar komt alleen maar ellende van. Kijk maar naar Modern Times van Charlie Chaplin. Het (her)ontwerpen van ketens en processen gebeurt ergens anders en op basis van vertrouwen (co-creatie).

Samenwerking op basis van wantrouwen.

Bij samenwerking op basis van wantrouwen is de drijfveer van de deelnemers eigenbelang. Er is ook eigenlijk geen sprake meer van deelnemen aan een samenwerkingsverband, maar van afspraken tussen partijen. De samenwerking bestaat vooral uit onderhandeling over de afspraken en escalaties over niet  nagekomen afspraken. Deze vorm van samenwerking werkt het best als beide partijen precies weten wat ze willen en wat het mag kosten:

  • Bij eenmalige transacties, waarbij geen van beide partijen baat heeft bij een lange-termijn-relatie;
  • Bij wedstrijden, waarbij de partijen denken te kunnen verdienen aan elkaar.

Belangrijke randvoorwaarde is een vorm van een door beide partijen geaccepteerd reglement en bevoegd gezag dat uitspraken kan doen bij conflicten. Er is heel weinig transparantie, de partijen houden hun kaarten voor hun borst, tot het beste moment om ze uit te spelen. Afspraken komen tot stand op basis van onderhandeling en worden afgedwongen met behulp van boetes en bonussen. De partijen vertonen berekenend gedrag: wat is gunstiger? Me aan de afspraken houden of een overtreding maken en het risico op een sanctie lopen? Bij samenwerking op basis van wantrouwen ligt de focus bij discussies op het verleden: wie heeft zich wel/niet aan welke afspraken gehouden en welke positieve en negatieve consequenties heeft dat? Een veiling is een goed voorbeeld van een eenmalige transactie. Een partij poker om geld is een goed voorbeeld van een wedstrijd, maar een Anglo-Amerikaans contract is dat ook.

Samenwerking, zoals het gaat

Binnen de meeste ondernemingen is één manier van samenwerking dominant en steeds vaker is dat samenwerking op basis van wantrouwen. Door middel van bonussen en boetes worden medewerkers, managers en externe partijen aangemoedigd of gedwongen om hun eigen belang voorop te stellen en dus om vooral samen te werken op basis van wantrouwen. Maar samenwerking op basis van wantrouwen leidt er op den duur altijd toe dat partijen elkaar steeds minder aardig vinden, dat escalaties aan de orde van de dag zijn en dat de leverende partij veelal wel levert wat is afgesproken, maar nooit wat echt nodig is. Met gefrustreerde medewerkers, gefrustreerde managers, gefrustreerde zakenpartners, verziekte relaties en slechte businessresultaten als gevolg.

Samenwerking, zoals het kan gaan

Een verstandige onderneming realiseert zich dat in verschillende situaties verschillende vormen van samenwerking nodig zijn. Daar waar de complexiteit en de dynamiek groot zijn, als co-creatie nodig is of lokaal ondernemerschap, wordt gekozen voor samenwerking op basis van trouw en vakmanschap. Natuurlijk wordt er nog steeds gemeten en natuurlijk worden medewerkers, managers en partners nog steeds aangesproken en beoordeeld. Dat gebeurt alleen niet meer op basis van die metingen, maar op basis van een kwalitatieve beoordeling van de bijdrage aan het resultaat. Natuurlijk wordt er gekeken wat er is misgegaan en hoe dat kwam, maar alleen maar omdat we willen weten hoe we het morgen anders en beter kunnen doen. Want boven alles staat de brandende ambitie om het steeds beter te doen. Opdat we met zijn allen succesvol zullen zijn! Als de complexiteit kleiner is en als de dynamiek vooral bestaat uit veel van het (min of meer) zelfde, bij herhaling en proces-/keten-samenwerking moet worden gekozen voor samenwerking op basis van betrouwbaarheid. We spreken mensen, afdelingen en partners aan op hun betrouwbaarheid, en ondertussen werken we met hen samen op basis van trouw om de afspraken nog beter te laten aansluiten op wat er nodig is, opdat we met zijn allen succesvol zijn. Heel soms, vooral bij incidentele inkoop, werken we samen op basis van wantrouwen, maar dat blijft een uitzondering. We betalen medewerkers, managers en partners wat ze waard zijn, maar we zetten geen boetes en bonussen meer op meetbare resultaten. Door elke keer de juiste vorm van samenwerking te kiezen verbetert de samenwerking en dus ook het plezier van de deelnemers om met elkaar samen te werken. Dat leidt tot resultaten waar de onderneming wat aan heeft. Met enthousiaste en ambitieuze medewerkers, managers, zakenpartners tot gevolg. En dat leidt uiteindelijk tot succes van de onderneming!

Cultuur en samenwerking

Het is duidelijk dat er een verband is tussen de cultuur binnen een groep en het soort samenwerking binnen die groep en het is aan het management om actief te sturen op de balans tussen die twee:

  • Als er veel volwassenheid en veel loyaliteit is in de groep, dan zal je veel willen en moeten samenwerken op basis van vertrouwen.
  • Als er weinig volwassenheid en weinig loyaliteit is in de groep, dan zal je veel willen en moeten samenwerken op basis van betrouwbaarheid of zelfs wantrouwen.
  • Als de situatie complex is of als er veel lokaal ondernemerschap nodig is, moet er worden samengewerkt op basis van trouw en vakmanschap, en dan moeten we er voor zorgen dat de volwassenheid en de loyaliteit hoog zijn. Dat stelt eisen aan het aannamebeleid en aan de samenwerkingscultuur. Bonussen en boetes op meetbare doelen zijn dan dus uit den boze!
  • Als de situatie eenvoudig is en er is veel volgzaamheid nodig, dan mogen de volwassenheid en de loyaliteit in de groep niet te hoog zijn (want anders gaan ze te veel meedenken of raken ze gefrustreerd). Dat stelt eisen aan het aannamebeleid en aan de samenwerkingscultuur. Samenwerking gebeurt overal en steeds weer moeten we ons afvragen op welke manier we die samenwerking het meest succesvol kunnen maken. Dat stelt wisselende eisen aan management, medewerkers, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, procesgang, faciliteiten, rapportage en aansturing. De keuze van de samenwerkingsvorm en de bereidheid om de consequenties van die keuze te accepteren, bepalen in hoge mate het succes van de samenwerking. En die constatering vergt een hoge mate van volwassenheid en loyaliteit van het management. Opdat de onderneming ze dit kan toevertrouwen!
Geef een reactie

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: