Samenwerken

Overal in de wereld wordt samengewerkt, door mensen, door organisaties, door landen, in allerlei verschillende vormen en in allerlei verschillende samenstellingen. Zo bezien zijn er ongelofelijk veel verschillende manieren om samen te werken en dat is natuurlijk ook zo. Maar zoals altijd geldt: Als je een beetje afstand neemt, zie het beter. En dan blijkt dat er eigenlijk maar een paar vormen van samenwerking zijn en dat er altijd een paar principes gelden.

Gezamenlijk succes

Of het mensen zijn of organisaties, partijen werken samen omdat ze denken er iets mee te bereiken. Iedereen in de samenwerking heeft wel een vaag of duidelijk beeld van succes: Dat wil ik of dat willen wij uit die samenwerking halen. Soms is dat succes duidelijk beschreven, maar soms ook niet. Hoe duidelijker het gezamenlijk succes is en hoe meer het een gedeeld beeld is van de samenwerkende partijen, hoe gemakkelijker de samenwerking gaat. Een gezamenlijk beeld van succes maakt samenwerken een stuk eenvoudiger.

Je kunt succes maar beter niet aan het toeval overlaten. Verstandige organisaties sturen op succes.

Vier vormen van samenwerking

De eenvoudigste manier van samenwerking is samenwerking op basis van Partnerschap. Alle partijen hebben een duidelijke toegevoegde waarde en een op die toegevoegde waarde afgestemde rol. Vanuit een gedeeld beeld

Goed beschouwd zijn er vier manieren waarop mensen willen meedoen aan de samenwerking:

1.            Bijdragen aan het succes: De deelnemers proberen vanuit een specifieke verantwoordelijkheid of rolverdeling zo goed mogelijk bij te dragen aan het gezamenlijk succes, omdat ze dat gezamenlijk succes ook zien als hún succes. Dit noemen we gewoonlijk samenwerking op basis van partnerschap. Let wel: Niet alle samenwerking die partnerschap wordt genoemd voldoet aan onze definitie;

2.            Kwaliteit leveren: De deelnemers proberen zo goed mogelijk kwaliteit te leveren. De deelnemers willen niet bijdragen aan het succes, ze willen kwaliteit leveren. De definitie van kwaliteit is: fit for purpose: het moet bijdragen aan het doel. Daarmee is kwaliteit wel degelijke gekoppeld aan het succes. Dit is samenwerking op basis van vakmanschap. Vakmensen willen kwaliteit leveren. Ze vragen ook altijd: Waar is het voor? Het moet tenslotte wel fit for purpose worden ;

3.            Afspraak = afspraak: De deelnemers proberen zich zo goed mogelijk aan hun afspraken te houden. Voor iedereen geldt afspraak = afspraak. Er zijn geen sancties nodig, iedereen wil zich aan de afspraken houden. We noemen dit samenwerken op basis van betrouwbaarheid;

4.            Eigenbelang: de deelnemers proberen zo goed mogelijk hun eigenbelang te dienen door een voor hen optimale mix van eigen inspanning en verkregen voordeel te creëren. Dit is samenwerking op basis van wantrouwen  en eigenlijk is het geen samenwerking. Er is namelijk geen gezamenlijk succes meer. Er is alleen nog maar eigen succes.

Je kunt de hierboven geschetste vormen ook zien als een ladder met 1 bovenaan en 4 onderaan. Als je dat doet, geldt: Hoe hoger je op de ladder staat, hoe hoger het onderling vertrouwen tussen de groepsleden moet zijn en hoe hoger de loyaliteit met de samenwerkende groep.

Samenwerken op basis van partnerschap en samenwerken op basis van vakmanschap, kun je samen ook samenwerken op basis van vertrouwen noemen. Deze vormen van samenwerken vergen dat de deelnemers in de samenwerking elkaar durven en kunnen vertrouwen. Samenwerken op basis van betrouwbaarheid en samenwerken op basis van wantrouwen, kun je samen samenwerken op basis van afspraken noemen. Iedereen houdt zich, vrijwillig of onder dwang, aan de afspraken. Maar of die afspraken ook leiden tot succes, dat moet iemand anders maar bedenken.

In het samenwerkingsmodel wordt dit verder uitgewerkt en beschreven.

Gezamenlijk belang – sturen op balans

In groepen is er altijd een conflict tussen het gezamenlijk belang van de groep en het individuele belang van de groepsleden. Vaak zijn die twee, in ieder geval, ogenschijnlijk tegenstrijdig. Een samenwerkende groep doet er goed aan om enerzijds het individuele succes zo goed mogelijk aan te sluiten op het gezamenlijke succes, maar tegelijkertijd het gezamenlijk belang goed te organiseren. Als het goed is, is er een balans tussen het individuele succes en het gezamenlijke belang en daar moet meestal goed op worden gestuurd. Dat gaat niet vanzelf. Het prisoner’s dilemma geeft goed inzicht in de problematiek en op basis daarvan kun je die balans ook zelf aanbrengen.

Meetbare doelen

We hebben de neiging om samenwerking te vertalen naar meetbare doelen, en het liefst zetten we op het halen van die doelen dan nog sancties. Die sancties kunnen positief zijn (bonussen, promotie), maar ook negatief (boetes, ontslag, demotie). Dat gaat meestal fout, daar zijn veel voorbeelden van. Pas op je tellen, dus!

Achtergrondinformatie

• Daniel Pink heeft een fantastisch en overtuigend boek geschreven over motivatie: Drive. Bij eenvoudig, simpel en telbaar werk is beloning naar prestatie effectief. Maar als het werk ingewikkelder wordt en/of als er meer creativiteit voor nodig is, dan werkt die beloning contra-productief. Dan worden andere zaken belangrijk, in het Engels Authonomy, Mastery and Purpose. Op Youtube staat een prachtige samenvatting van RSA-feed.
• Klassiek, maar daarom niet minder inspirerend: Simon Sinek: How great leaders inspire action
• Een heleboel on formatie over Rijnlands denken vind je op het Rijnlands boekje 2.0.