Echt bijdragen aan het resultaat

Professioneel hockey

Ik heb heel lang heel fanatiek gehockeyd, lang geleden in het eerste, later in de veteranen. Hoewel ik nooit erg hoog heb gehockeyd was en is mijn hockeyelftal veel professioneler dan de meeste IT-organisaties. Als bij ons de linksachter zijn man drie keer laat lopen, dan krijgt hij dat te horen. Natuurlijk krijgt hij de kans om het een volgende keer beter te doen, maar als hij fouten blijft maken, dan grijpen we in. Toen ik in heren 1 speelde, werd hij door de coach teruggezet naar het tweede en vervangen door iemand die zich wel aan de afspraken hield. Later, in de veteranen, zetten we hem linksvoor, omdat hij daar minder kwaad kan. Maar de kern is: als iemand niet voldoet, dan grijpen we in.

De sleutel tot succes

In mijn hockeyteam reageren we zo snel, omdat het zo duidelijk is wat iemands bijdrage is aan het gezamenlijk resultaat, aan het  succes van het team. Omdat de linksachter zijn man drie keer heeft laten lopen, hebben we met 3-2 verloren. Als we er voor kunnen zorgen dat hij dat maar twee keer doet, spelen we in elk geval gelijk. Als hij niet verandert, hebben we twee mogelijkheden: het hele jaar verliezen of ingrijpen.

(Let wel: als het succes van het team niet wordt bepaald door het aantal punten, maar door bijvoorbeeld de gezelligheid, dan worden dit soort problemen op een andere manier afgehandeld. Kwaliteit is fit for purpose tenslotte)

Eigen bijdrage

In de meeste organisaties is het volstrekt onduidelijk wat iemands bijdrage is aan het gezamenlijk resultaat. Precies daarom is het onbekend wat de gevolgen zijn van iemands disfunctioneren. Dus kunnen we het ons permitteren om iemand 30 jaar lang te handhaven, die eigenlijk niets bijdraagt aan het gezamenlijk resultaat. En dus laten we hem ook echt 30 jaar zitten.

Verplicht tot inspanning

Bij veel organisaties hebben de meeste medewerkers een inspanningsverplichting. Als je ze vraagt naar hun verantwoordelijkheid, antwoorden ze: “Iets doen”, en niet “Iets opleveren”. Dat leidt er vaak toe dat iedereen vooral bezig is om te laten zien dat hij/zij het heel druk heeft. Te laat komen op een meeting kan dan in zekere zin statusverhogend zijn (want je had het kennelijk heel erg druk).

Resultaatverantwoordelijkheid

Als je mensen verantwoordelijk maakt voor een activiteit, gaan ze iets doen. Als je mensen verantwoordelijk maakt voor hun bijdrage aan het succes, dan gaan ze bijdragen aan het succes. Je moet de verantwoordelijkheid dus formuleren in termen van die bijdrage, meestal in de vorm van een duidelijk resultaat. Jij zorgt er voor dat de rechtsbuiten van de tegenpartij niet scoort, of in elk geval, zo weinig mogelijk. En als dat lukt, kunnen we aan meer bijdragen denken.

Pijpendragers

Een ex-collega van me werkte eens bij een staalonderneming. Daar zag hij regelmatig een man van het ene pand naar het andere lopen met een lange stalen pijp op zijn schouder. Het gekke was: hij liep met die pijp heen, maar ook weer terug. Na een paar keer heeft hij het die man gevraagd: Waarom loop jij nu met die pijp heen en weer. Die man had geantwoord: “Als ik zomaar heen en weer loop, vragen ze altijd of ik ergens mee kan helpen, maar als ik met die pijp loopt, laat iedereen mij met rust, dan denken ze dat ik het druk ben.”

Op mijn hockeyclub heb je ook van die jongens die zichzelf bezig houden: heel hard rennen, maar/dus overal te laat. Geen wezenlijke bijdrage aan het resultaat. Ze zitten zelden lang in het eerste team.

Geen succes zonder pijlers, geen pijlers zonder definitie van succes

Alleen als iemand zich bewust is van de eigen bijdrage aan succes, kan hij optimaal bijdragen aan dat succes. Alleen als we van elkaar weten wie wat bijdraagt aan het succes, kunnen we effectief samenwerken met elkaar. Je zou een soort succes breakdown structure moeten maken van de onderneming. Als we van iemand niet kunnen formuleren wat zijn bijdrage is aan het succes, zou het heel goed een pijpendrager kunnen zijn. En pijpendragers kosten alleen maar geld. Die moeten of een zinvolle rol krijgen, met een duidelijke bijdrage aan het succes, of ze moeten (met een zinvolle rol) bij een andere organisatie gaan werken. Want het is niet leuk om pijpendrager te zijn. Het is veel leuker om een pijler te zijn van het succes.

De pijlers van succes

Een organisatie moet succes definiëren en een break down maken van succes, het liefst op basis van kritieke succes factoren. Opdat we, top-down, van iedere business unit, van iedere afdeling, van ieder team en van iedere medewerker de toegevoegde waarde kunnen vaststellen. En tegelijkertijd, bottom-up, moet het management op zoek naar de pijpendragers. Om ze tegen zichzelf in bescherming te nemen.