Om met een grote groep op een consistente manier samen te werken, moeten we een gezamenlijk referentiekader hebben als borging van het gezamenlijk belang. Eigenlijk heb je altijd hetzelfde nodig:

a)            Een woordenboek, opdat we samen dezelfde taal spreken en weten waar we dat niet doen (je moet Marketing en Debiteuren niet dwingen dezelfde definitie van klant te gebruiken);

b)           Een atlas, met kaarten van de werkelijkheid, opdat we een gezamenlijk beeld hebben van die werkelijkheid (een organogram, procesbeschrijvingen en een overzicht met applicaties en koppelingen zijn voorbeelden van dat soort “kaarten”);

c)            Wetgeving, opdat we weten wat we van elkaar mogen verwachten en op elkaar kunnen rekenen. (voorschriften, dwingende instructies en dus vaak ook procesbeschrijvingen zijn voorbeelden van zulke wetgeving);

d)           Een bestemmingsplan, opdat we een gezamenlijk beeld hebben van de (gewenste) toekomst (bijvoorbeeld het voornemen om de drie CRM-applicaties te vervangen door één).

Die vier dingen samen, dat is nu wat we in organisaties architectuur noemen. De wereld zou een stuk eenvoudiger zijn, als we in plaats van architectuur voortaan alleen nog maar woordenboek, atlas, wetgeving en bestemmingsplan zouden zeggen. De wereld zou nòg eenvoudiger zijn als we in het kader van architectuur alleen nog maar woordenboek-, atlas-, wetgevings- en bestemmingsplan-dingen zouden doen.

Woordenboek, atlas, wetgeving en bestemmingsplan stellen de mensen in een organisatie in staat om succesvol samen te werken. Ze vergroten de (be)stuurbaarheid van de organisatie en bij verstandig gebruik (niet te veel, niet te weinig) vergroten ze de bijdrage van organisatie-onderdelen (IT!) aan het succes van de onderneming. En tegelijkertijd stellen ze personen en afdelingen in staat zelfstandig en met voldoende vrijheid invulling te geven aan hun bijdrage aan het succes.

De rol van architect

Veranderingen doorvoeren in organisaties en hun informatievoorziening blijkt niet eenvoudig, vooral omdat veranderprojecten voortdurend worden verrast door nieuwe inzichten en ontwikkelingen. Architectuur is het middel bij uitstek om onaangename verrassingen te voorkomen en het project op koers te houden. Desalniettemin ervaren managers en projectleiders architecten als belemmering van de voortgang, of nog erger, als een complot tegen het succes van de onderneming. Zo wordt het voor grootschalige veranderprogramma’s wel erg moeilijk de benodigde resultaten te halen. Door duidelijkheid te scheppen in de rollen en de overlegstructuren is dit dilemma te doorbreken. In bijgaand artikel wordt eenvoudig samenwerkingsmodel gepresenteerd voor manager, architect en programmaleider. Het model helpt bij het herkennen van de symptomen en het inzicht krijgen in hun oorzaken. De titel is Architectuur: een complot tegen het succes van de onderneming. De pragmatische “10 geboden” bieden hulp voor het direct toepassen van de adviezen uit dit artikel, zodat ondernemingen het succes van veranderingen snel aanzienlijk kunnen verhogen.

De tien geboden voor succesvolle ondernemingen

1.  zal niet vooringenomen en zonder ruggespraak besluiten;

2.  zal de vertaling van beleid naar projectkaders aan de architect overlaten;

3.  zal veranderingen actief (bij)sturen waar dat nodig is;

Een architect

4.  zal er altijd voor zorgen dat management alle relevante informatie heeft;

5.  zal besluitvoering aan de manager overlaten;

6.  zal afwijkingen van het bestemmingsplan en de wetgeving altijd aan het management rapporteren;

Een programmaleider

7.  zal altijd binnen de architectuurkaders blijven;

8.  zal zich nooit bezighouden met de zingeving van het project;

9.  zal altijd open en eerlijk rapporteren over de ontwikkelingen binnen het project;

Een onderneming

10.  zal uitsluitend competente mensen benoemen als manager, architect en projectleider;