Wantrouwen of vertrouwen

Er was eens een grote Nederlandse multinational A met een heldere strategie. Eén bedrijfsonderdeel was heel erg strategisch en daarvan werd, wereldwijd, de IT uitbesteed. Dat gingen ze eerst tenderen, alle aanbieders tegen elkaar uitspelen, en toen bleef de goedkoopste over. Daarna lieten ze het in Amerika uitonderhandelen, want, ik citeer, “daar zijn ze daar beter in”. Het resultaat was een contract met een contractwaarde van meer dan 1 miljard dollar en een stapel papier van 40 centimeter boeteclausules, die ze het contract noemden. Op het moment dat ze het contract tekenden, wisten beide partijen dat één van hen hier op ging verliezen. In de jaren daarna vochten ze onderling uit wie dat ging worden, en dat noemden ze samenwerken. Een paar jaar later was de trotse strategische pijler van de onderneming verworden tot het grootste zorgenkindje.

Het was natuurlijk geen wonder dat die samenwerking niet goed ging. Het contract creëerde concurrentie en wantrouwen. Wantrouwen is de slechtst denkbare basis voor samenwerking en voor partnerschap. Een huwelijk ontspoort zodra wantrouwen zijn intrede doet. Een voetbalteam, waarin de spelers elkaar wantrouwen, zal niet veel wedstrijden winnen. Met zijn tweeën op een onbewoond eiland en elkaar wantrouwen: Dodelijk. Als je vraagt “Wie is de vijand?”, is het antwoord waarschijnlijk: “Die ander, mijn teamgenoot”.

Ook voor samenwerking binnen een onderneming is wantrouwen fataal. Als we willen dat afdelingen en partners optimaal bijdragen aan het succes van de onderneming, dan moeten die afdelingen en partners goed en wendbaar met elkaar samenwerken. Wantrouwen leidt tot het vastleggen en daarmee vastzetten van afspraken in contracten, SLA’s, procedures, intakes, controles en andere gestolde argwaan. Dat gaat allemaal ten koste van die o zo belangrijke wendbaarheid. Met de onderneming als belangrijkste slachtoffer. Niet wendbaar genoeg. Altijd te laat. Nooit eens onderscheidend.

Als iedereen daadwerkelijk op een onderscheidende manier wil bijdragen aan het succes van de onderneming, dan heeft de onderneming geen keus. Dan moet iedereen samenwerken als in een team. Managers, vakmensen en andere medewerkers en zelfs de belangrijkste partners vormen samen één team: Een duidelijke rolverdeling moet er zijn en vertrouwen in elkaar. Vertrouwen dat die ander ook echt goed is in zijn rol. Natuurlijk moet je elkaar aanspreken op de dingen die niet goed gaan, daar wordt het team beter van. Maar de basis is: Wij zijn een team. Wie is de vijand? Nou, dat zijn in ieder geval partijen buiten het team. De markt of de concurrenten. Of zoiets. Maar nooit: Mijn teamgenoot, die afdeling of die partner, bijvoorbeeld een outsourcingspartij. Het valt nog niet mee om een team samen te stellen waarin je iedereen kunt vertrouwen, maar dat is wel nodig. Een goed team met ambities kan en mag zich geen brekebenen veroorloven. Sorry voor de middelmaat. Dat kan niet meer. Het is erop of eronder, alleen de allerbesten passen in het team. Want we moeten elkaar kunnen vertrouwen, vanaf de eerste dag. Natuurlijk moet je sommige tussenresultaten goed beoordelen (we blijven wel testen bijvoorbeeld), en natuurlijk wil je in de buurt van sommige applicaties een scherp changeproces, maar er is geen tijd meer voor eindeloze onderlinge intakes, we kunnen ons geen vastgetimmerde contracten en projectplannen meer veroorloven. Projects in Controlled Environments bestaan niet meer. Onze wereld verandert elke dag en ook nog eens elke dag ingrijpend. Wat vandaag waar is, is morgen onwaar. De zekerheid die we ontleenden aan afspraken, moeten we vervangen door de zekerheid dat we onze teamgenoten kunnen vertrouwen. Heineken heeft alle medewerkers gevraagd om namens de onderneming te reageren op berichten in de social media. Omdat het te lang duurt als het via de communicatie-afdeling loopt. Heineken moet zijn medewerkers wel vertrouwen, maar het durft dat ook te doen. Dat getuigt van kracht. Precies die kracht is nodig is in bijna elke organisatie.

Stel je voor dat we het eens zo zouden doen: Opdrachtgever B gaat naar de leverancier die hij het meest vertrouwt en vraagt hem hoeveel marge hij normaal maakt. Leverancier zegt: “10 procent”. “Ok”, zegt opdrachtgever B, “Bij mij krijg je 12% gegarandeerd. Ik wil alleen dat je me laat zien dat het ook niet meer is dan 12% en dat je uitstekende kwaliteit levert. Als ik ontevreden ben, ga ik naar een ander, dan ben je je beste klant kwijt. En als je me één keer belazert, is het meteen voorbij. Dan is het vertrouwen geschonden”. Zou de leverancier één keer oneerlijk durven zijn?

Vergelijk de samenwerking van opdrachtgever B nou eens met de samenwerking van multinational A. Wie van de twee hierboven geschetste leveranciers zal als het nodig is zijn beste mensen inzetten? Wie zal, als de klant dat wil, ineens en meteen een andere dienst leveren, of meewerken aan een groot veranderproject? En omgekeerd: Hoeveel geld zou multinational A kwijt zijn aan controle? En opdrachtgever B? Welke opdrachtgever zou het meest wendbaar zijn? Welke opdrachtgever zou straks het beste verhaal kunnen vertellen aan zijn aandeelhouders? Nou dan. Wie durft?