Sturen op succes

Bijdragen aan het succes

Als je met een team succes wilt hebben, moet je er voor zorgen dat ieder teamlid optimaal bijdraagt aan het gezamenlijk resultaat. Je moet de verantwoordelijkheden en de taken zo verdelen dat de teamleden elkaar stimuleren om samen steeds beter te worden en dat iedereen goed weet welke kwaliteit er van hem verwacht wordt.

Die kwaliteit laat zich gemakkelijk definiëren en sturen als je gebruik maakt van kritieke succes factoren (KSFen). Kritieke succes factoren zijn de voorwaarden die samen succes opleveren. Als je aan alle voorwaarden voldoet heb je gegarandeerd succes, als je er bij één verzaakt heb je gegarandeerd geen succes. Juist op hoog niveau in de organisatie is het noodzakelijk om in KSFen te denken en de stuurmechanismen er op aan te sluiten.

Kritieke succes factoren in de praktijk

Bij een klant hebben we op basis van strategie, beleid en succes de volgende kritieke succes factoren van IT vastgesteld:

• Tevreden klanten;
• Tevreden medewerkers (in de betekenis: met hoge toegevoegde waarde);
• Hoge kwaliteit (in de betekenis: leveren volgens afspraak);
• Lage kosten;
• Voldoende innovatie;
• Structuur borgt de strategie;
• Transparante financiën.

Als we deze zaken allemaal goed organiseren, dan heeft IT zeker succes. Als we bij één van deze punten verzaken, dan heeft IT zeker geen succes. Dat maakt de kerntaak van het management team van IT: sturen op (het evenwicht tussen) de kritieke succes factoren.

Verantwoordelijkheden bij IT

In het verleden was bij die klant iedere manager op elk niveau verantwoordelijk voor zijn team en voor bijna alle kritieke succes factoren. De teammanager van de Unix-groep was verantwoordelijk voor (over Unix) tevreden klanten, tevreden Unix-medewerkers, hoge Unix-kwaliteit, lage Unix-kosten, voldoende innovatie bij Unix en borging van de structuur bij Unix. Transparantie van de financiën was en is bij de Financiële Administratie belegd. Van de teammanagers werd verwacht dat ze zelf het evenwicht tussen de verschillende kritieke succes factoren stuurden. Dat leidde tot drie soorten problemen:

• Het MT had veel detailkennis nodig om te weten hoe het stond met de kritieke succes factoren en had nauwelijks invloed op het evenwicht tussen de kritieke succes factoren. Dat werd tenslotte onzichtbaar en lokaal bepaald;
• Iedere teammanager vond tevreden klanten met voorsprong het belangrijkste, met als gevolg dat de andere KSFen werden vergeten. Dat leidde stapje voor stapje tot ontevreden medewerkers, lage kwaliteit, hoge kosten, nauwelijks innovatie en heel weinig structuur en dus uiteindelijk tot ontevreden klanten;
• Stoeptegelmanagement (“die van mij is schoon, hoor”). De samenwerkingsbereidheid was laag. Iedereen was vooral zijn eigen wereld aan het herinrichten. De organisatie verkokerde en lokaal management richtte zich op zijn best op suboptimalisatie.

Al met al was de invloed die het MT op het eigen succes kon uitoefenen gering. Zodat voor het MT succes vooral aan het toeval was overgeleverd.

Nieuwe inrichting

Na een reorganisatie van IT hebben we er toen voor gekozen om de managementverantwoordelijkheden te laten samenvallen met de kritieke succes factoren:

• Account Management (verantwoordelijk voor tevreden klanten): hier worden de service level agreements en de afspraken met de klanten opgesteld en bewaakt;
• Operations (verantwoordelijk voor hoge kwaliteit en lage kosten): hier wordt op een standaardmanier, zo klantonafhankelijk mogelijk, geleverd volgens contract en SLA;
• Resource Management (verantwoordelijk voor tevreden medewerkers): hier worden, als in een detacheringsorganisatie, medewerkers geplaatst bij Contracten en Operations;
• Innovatie & Structuur (verantwoordelijk voor innovatie en structuur): hier worden de afspraken die de strategie borgen ontwikkeld en bewaakt.

Het mooie van deze structuur is: niemand kan succes hebben zonder de anderen. De gekozen verantwoordelijkheden dwingen tot samenwerken. En als het MT nu bijeen is, zitten alle kritieke succes factoren aan tafel. Als iedereen goed in zijn rol zit hoeft directeur IT alleen nog te sturen op de balans tussen de verschillende KSFen. In de lagen daaronder hebben we vooral geclusterd op competentie, maar ook daar hebben we de kritieke succes factoren benoemd en toegewezen. Zodat in elk MT altijd alle kritieke succes factoren actief vertegenwoordigd zijn.

Kritieke succes factoren in een IT-organisatie

Er zijn drie soorten IT-organisaties. In het Engels klinkt dat het mooist:

• Organisations that make it change;
• Organisations that see it change;
• Organisations that wondered what happened.

Alleen de eerste soort neemt zijn lot in eigen hand. De twee laatste laten het aan het toeval over en zullen (dus!) de struggle for life niet overleven. Niet “fit” genoeg.

Een IT-organisatie, die wel wil overleven moet de architect zijn van haar eigen succes (“make it change”). Op basis van een duidelijk beeld van succes zal zij in elk geval moeten vaststellen wat haar kritieke succes factoren zijn en ze zal bewust moeten vaststellen hoe daar door het management op wordt gestuurd.

Kritische succes factoren

Vroeger heetten kritieke succes factoren altijd kritieke succes factoren. Tegenwoordig hoor je iedereen vooral kritische succes factoren zeggen, terwijl ze kritieke succes factoren bedoelen. Kritische succes factoren zijn gedreven medewerkers of consultants van Logica IT Management, die door hun kritische houding bijdragen aan de veranderkracht en het innovatief vermogen van de IT-functie en daarmee aan het succes van de klant. Dat doen ze zo goed dat je ze bijna kritieke succes factoren mag noemen. Maar andersom, nee, dat kan niet.