Survival of the fittest

 

We leven in tijden van grote veranderingen. De economische crises en de opkomst van de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, Indië en China) veranderen de spelregels. Internet verandert alles, onder meer door de opkomst van social media. De dynamiek in de omgeving van ondernemingen neemt toe, evenals de complexiteit. Die omgeving stelt heel andere eisen aan ondernemingen. In zo’n wereld vol verandering ontstaat een felle struggle for life, helemaal op zijn Darwins. De omstandigheden (markt, klantbehoeften, concurrenten, partners, mogelijkheden) veranderen voortdurend en dan, Darwin zei het al, krijg je survival of the fittest. Alleen zij die zich voortdurend kunnen aanpassen, overleven. Alleen bedrijven die wendbaar zijn, bedrijven die vaak en gemakkelijk van richting kunnen veranderen, hebben nog een (nabije) toekomst.

Kodak

Tien jaar geleden was Kodak de marktleider op het gebied van fotografie in de wereld. Als je in die tijd een fotowinkel binnenkwam (wat is dat ook alweer, een fotowinkel?), dan was driekwart van de wanden gevuld met gele Kodak producten. Vijf jaar geleden kwam een grote onderneming bij Kodak met de vraag om al hun papier te digitaliseren. Het antwoord was: “Nee meneer, wij verkopen gele doosjes”. Inmiddels verkeert Kodak in staat van faillissement. Wel de tijd gezien, maar niet de geest. Hoewel Kodak zelf de eerste digitale camera had uitgevonden, hebben ze hun denken nooit los kunnen maken van de oude manier van fotograferen. Niet wendbaar genoeg.

Voorspelbaar en betrouwbaar

De afgelopen twintig jaar zijn veel bedrijven heel erg bezig geweest om voorspelbaar en betrouwbaar te zijn. Processen, architectuur, compliance, risicomanagement, niets was te veel. En inmiddels zijn we zo voorspelbaar en betrouwbaar geworden dat we één ding in ieder geval niet meer zijn: wendbaar.

Door al die structuur zijn organisaties verworden tot een doolhof. Als je heel erg inzoomt, lijkt het allemaal heel erg gemakkelijk, maar het is volstrekt onduidelijk wat de kortste weg is van A naar B. Wij hebben van organisaties hele complexe constructies gemaakt, die bestaan uit eenvoudige componenten.

Het kan verkeren

Als je een volwassene een drukke straat wilt laten oversteken, kun je natuurlijk proberen een algoritme te schrijven dat gegarandeerd werkt. Als er één situatie is waar je niet op hebt gerekend, wordt hij doodgereden, Als je overal rekening mee houdt, komt hij waarschijnlijk nooit aan de overkant. Eén ding is zeker: Op deze manier is hij niet snel aan de overkant. Veel beter kan je zeggen: “Joh, je moet naar de overkant, maar kijk uit voor de taxi’s.” Dan is hij er waarschijnlijk zo. Zonder allerlei procedurele beperkingen is hij wendbaar.

Operationele wendbaarheid

De oversteker hierboven is een goed voorbeeld van operationele wendbaarheid. Door te vertrouwen op het ondernemerschap en het vakmanschap van medewerkers, door medewerkers en teams los te laten, creëer je een eenvoudige organisatie die bestaat uit complexe elementen. Een eenvoudige structuur, omdat kan worden volstaan met verantwoordelijkheden, en complexe componenten: mensen en teams. Dat maakt een organisatie operationeel wendbaar. Er zijn organisaties die helpdesk medewerkers budget geven om naar eigen goeddunken dingen, diensten of korting te geven aan klanten, als daar aanleiding voor is. Die organisaties zijn op dat gebied operationeel wendbaar.

Tactische wendbaarheid

Soms moet je tactisch wendbaar kunnen zijn, je moet in staat zijn om grote veranderingen in korte tijd door te voeren. Samsung is niet zo innoverend als Apple, maar als Apple iets nieuws maakt, heeft Samsung binnen een half jaar net zo iets in de winkel liggen, met een aantal dingen, die Apple niet heeft en tegen een concurrerende prijs. Samsung heeft een strategische keus gemaakt. Niet zelf innoveren, maar wel een heel erg vroege volger zijn. Daar hebben ze hun organisatie op ingericht. Tactisch wendbaar.

Strategische wendbaarheid

Soms is operationeel of tactisch wendbaar niet genoeg. Soms moet je strategisch wendbaar kunnen zijn: Je moet je bestaansrecht kunnen herformuleren. Kodak kon dat niet en betaalt daar de tol voor. Een paar jaar geleden was Nokia met voorsprong marktleider op het gebied van mobiele telefonie, inmiddels zijn ze bijna weggevaagd. Geen bestaansrecht meer. Nokia is nog steeds het allerbeste op het gebied van spraaktechnologie, maar ja, wie belt er nog met zijn mobiele telefoon? Nokia doet nu verwoede pogingen om het tij te keren. Of ze nog op tijd zijn?

De geschiedenis laat zien dat in tijden van grote veranderingen (je moet dan paradigmaverandering zeggen) in een paar jaar tijd wel 75% van de bestaande ondernemingen verdwijnt. De meeste bedrijven die niet wendbaar zijn, zullen niet overleven. Natuurlijk is het belangrijk om betrouwbaar te zijn. Ook hier gaat het weer om balans, dit keer tussen betrouwbaarheid en wendbaarheid. 75% Van de bedrijven focust nog heel erg op betrouwbaarheid. Maar ik denk dat over vijf jaar 100% van de bedrijven zal zeggen: “Het is goed dat we vijf jaar geleden zoveel energie hebben gestoken in wendbaarheid.”

Iedere onderneming moet zelf bepalen wat een goede balans is tussen betrouwbaarheid en wendbaarheid. Dat is geen gemakkelijke vraag, maar het is wel een vraag die er toe doet. Denk aan Kodak, denk aan Nokia. En kijk naar jezelf.