Commissie Elias mist belangrijke punten

De commissie-Elias heeft een mooi rapport geschreven en ook de tien BIT-regels snijden in het algemeen hout. (Met name 3 en 4 zijn een beetje naïef geformuleerd, maar het idee is goed). Maar de echt wezenlijk zaken komen niet aan de orde. Dat is niet alleen jammer, dat is zelfs funest. Ik sluit af met zeven BIT-regels die echt het verschil maken. Opdat we voortaan daadwerkelijk meer succes hebben met grote overheidsprojecten. Maar eerst: Wat gaat er echt fundamenteel fout:

IT-projecten bestaan niet
Natuurlijk heb je projecten met een grote en projecten met een kleine IT-component, maar er is altijd een maatschappelijke, politieke of organisatorische doelstelling en de verandering gaat nooit alleen over IT. Lees de klachten over de OV-chipkaart maar door. Dat zijn geen IT-problemen, maar functionele bedrijfsvoeringskeuzes. Het Elektronisch Patiënten Dossier is geen IT-project, maar een zorgproject, met een heleboel impact op mensen en samenwerking. Enzovoort. Zo’n project een IT-project noemen, geeft vanaf het begin een verkeerde richting aan het project. En dan ligt mislukking op de loer.

Een Europese aanbesteding is vragen om problemen
Je moet van tevoren precies opschrijven wat je nodig hebt en dat ook nog eens kwantificeren. Als kwaliteit meetbaar was geweest hadden we het wel kwantiteit genoemd. Moet je je voorstellen dat Ajax op die manier zijn spits zou kopen. En daarna geldt: ‘contract is contract’. Op die manier staan opdrachtgever en opdrachtnemer vanaf het begin als tegenstanders tegenover elkaar, en dat noemen we dan samenwerking.

Overheidsprojecten gaan vaak mis
Niet IT-projecten, maar overheidsprojecten gaan vaak mis. Denk maar aan de Betuwelijn, de HSL en de Noord-Zuid-lijn. Dat gebeurt in de hele wereld, schrijven Geert Tuisman, Arwin van Buuren en Lasse Gerrits in Managing complex governance systems. De besluitvorming duurt zo lang en er zijn zo veel stakeholders, dat je alleen toestemming krijgt als je structureel alle voordelen overdrijft en de nadelen bagatelliseert. Als je dan eindelijk toestemming krijgt, begin je al met een kansloze opdracht. Diezelfde stakeholders verzinnen er dan ook nog eens tijdens het project steeds meer problemen en plannen bij. En ziedaar: een mislukt project.

We willen altijd nieuwe dingen in een project
Bijna alle projecten hebben wel experimentele aspecten. We gaan iets proberen dat nog nooit eerder is gedaan. Technologische hoogstandjes bijvoorbeeld. Die zorgen dan ook altijd voor verrassingen. Rotterdam heeft zijn station helemaal vernieuwd, maar gebruikte daarbij alleen proven technology. Dat heeft erg bijgedragen aan het succes van het project.

Ingewikkelde oplossingen zijn moeilijk te realiseren
Het beste antwoord op complexiteit is eenvoud. Dat vergt natuurlijk wel een goede analyse en een goed ontwerp, maar het vergt vooral een heldere visie. Zodra we die complex maken met bijvoorbeeld allemaal politieke compromissen, neemt de faalkans van het project toe.

De toekomst is onvoorspelbaar
Toch verwachten we van projecten dat ze de toekomst kunnen voorspellen en verwijten we het projecten als ze dat niet is gelukt. Projecten die afhankelijk zijn van een toekomstvoorspelling, zijn daarmee bij voorbaat al mislukt. Dat geldt voor alle grote projecten.

De overheid heeft niet alle expertise in huis
En de overheid moet dat ook niet willen. Huur adequaat vakmanschap in als je het nodig hebt. Als je wilt uitbesteden, huur expertise in van mensen die die expertise elke dag vergroten. Als je opdrachtgever bent van een groot project, laat je dan adviseren door mensen die daar verstand van hebben.

Al met al stel ik dan ook de volgende zeven nieuwe BIT-regels voor: