Ik was gisteren op het congres [veilig] door innovatie, georganiseerd door de NCTb. Ik vertelde daar dat je innovatie (niet) kunt organiseren. Eén van de sessies die ik heb gevolgd, heette “Praatjesmakers”. Op krukjes zaten een stuk of acht, zo te zien behoorlijk getalenteerde, jongeren van tussen de 16 en 20. Natuurlijk met veel kennis van IT. Er was trouwens maar één meisje bij. De zaal, vooral mensen uit het veiligheidsdomein met kinderen, kon vragen stellen aan dit panel en daar ging de zaal gretig op in. Je kunt wel zeggen dat daar behoefte aan was.
Aan het eind van de sessie heb ik de zaal gevraagd hoeveel van hen jongeren structureel inzette als adviseur. Tot mijn verbazing staken een stuk of 10 (van de 80?) hun hand op. De jongeren gaven later aan dat ze dat schandalig weinig vonden, ik vond het juist spectaculair veel. Ook de rest van de dag bleek overigens dat op het gebied van innovatie en creativiteit een groot deel van het bedrijfsleven wel een voorbeeld kan nemen aan (in ieder geval dit deel van) de publieke sector. Veel gedrevenheid, veel openheid en heel veel vakmanschap.
Ik ga elke maand met twee of drie jonge collega’s (nou ja, ze naderen alweer de 30) een hapje eten en/of de kroeg in. Dan bespreken we de wereld. Ik put daar veel inspiratie uit, zij kijken zó anders naar de wereld dan ik, ik leer er iedere keer heel veel van. En zij vinden het kennelijk de moeite waard om daar wat reflecties van een oude man voor terug te krijgen. En het is ook nog eens heel erg gezellig, er valt veel te lachen als je over de wereld praat.
Ik begrijp niet dat er mensen van boven de 35 zijn die denken dat ze de wereld kunnen begrijpen zonder met jongeren te praten. De wereld verandert snel en ingrijpend en niet onder jouw ogen. Wel onder die van hen. Je doet jezelf en je onderneming tekort als je niet regelmatig met jongeren praat. En naar ze luistert. Waarom laat je niet structureel één jongere deelnemen aan je management team? Zonder portefeuille, en in het begin onder begeleiding, maar wel met recht van spreken. Goeie kans dat hij/zij al bij je onderneming werkt. Of neem eens echt de tijd om je strategie met hen door te spreken. En laat ze daar eens op reageren. Nieuwsgierigheid en blikwisseling staan aan de basis van vernieuwing en innovatie. Reken maar dat dit blikwisseling oplevert. Of ben je zelf niet nieuwsgierig genoeg?
Bart Stofberg
Op 14 april was het dit jaar rokjesdag. Rokjesdag is de eerste keer dat het weer zo lekker is dat vrouwen en meisjes massaal met een rokje de straat op gaan. Als officieel begin van de lente en opmaat voor de zomer, is rokjesdag een symbool, het begin van een mooie, nieuwe tijd. Rokjesdag staat voor vrolijkheid, voor optimisme, voor guitigheid en voor plezier. Rokjesdag kondigt een nieuw tijdperk aan.
Inmiddels is het september en de herfst dient zich aan. De laatste warme dag is veel moeilijker te herkennen dan de eerste. Wanneer was de laatste rokjesdag? Is die überhaupt al geweest? Heel stiekem zijn de lente en de zomer er vandoor gegaan. Bijna ongemerkt is het weer net zo guur en koud als het was voor 14 april.
Zie je de parallel? Organisaties organiseren ook altijd rokjesdagen. Alleen beginnen die vaak in september. En ze heten anders: Cultuurverandering, of nieuw beleid, of verbeterplannen. Maar wel degelijk als officieel begin van de lente en opmaat voor de zomer en het begin van een mooie, nieuwe tijd. En die gaat wel degelijk samen met vrolijkheid, optimisme, plezier en zelfs met guitigheid. Het gaat allemaal anders worden en we hebben er allemaal heel veel zin in. Het begin van een nieuw tijdperk.
En net als met rokjesdag is het erg moeilijk om de laatste dag van het nieuwe tijdperk aan te wijzen. Maar die laatste dag is er zeker geweest, want inmiddels is het weer ambitieherfst geworden. Ongeveer in maart/april, als het buiten rokjesdag is.
Zullen we afspreken dat we bij de volgende ambitieuze verandering ook afspreken hoe we er voor zorgen dat de verandering beklijft? Dat we afspreken hoe we er na een half jaar mee omgaan en na een jaar. Zodat we ook echt het gevoel hebben dat het een structurele en blijvende verandering is? Zodat niet iedereen zegt: “Ach, rokjesdag. Gaat wel weer over. In de lente!”
Bart Stofberg
Hoe ingewikkelder onze omgeving, hoe groter onze behoefte aan eenvoud. Dat is terecht, maar zoals Einstein zei: “ Je moet de dingen zo eenvoudig mogelijk maken, maar niet nog eenvoudiger”. En dat is precies wat we doen als we kwaliteit meetbaar maken. De werkelijkheid bestaat uit oneindig veel parameters, en daar kies je er een paar uit. Natuurlijk, meten is weten, de informatie die je krijgt, helpt je om een oordeel over de kwaliteit te vellen. Maar meten is ook vergeten, van al die andere parameters die je niet meet en, als je niet uitkijkt, over het hoofd ziet. Als je meet, moet je je steeds afvragen wat de werkelijkheid is achter die gegevens. Kwantiteit kun je meten, kwaliteit kun je alleen toetsen, beoordelen met verstand van zaken. Want zeg nou zelf, als kwaliteit meetbaar was geweest, hadden we het toch wel kwantiteit genoemd?
Bart Stofberg
Meer weten? Lees (zie publicaties):
- SMART is niet even slim, met de kwalitatieve variant SMARTT 2.0
- Pas op je tellen, over de 9 grote risico’s van meetbare doelen
Wat is het tegengestelde van de bewering: Ik ben allergisch voor spinazie? Je zou zeggen: Ik ben niet allergisch voor spinazie. Maar als ik die eerste bewering herformuleer: Ik word slechter van spinazie, dan is het tegengestelde natuurlijk: Ik word beter van spinazie.
Precies zo’n redenering heeft Nassim Nicholas Taleb in zijn boek Antifragiel. Een Chinese vaas is fragiel, die moet je weg houden van alle dynamiek. Als je die met de post verstuurt, staat er op “Voorzichtig! Breekbaar! Niet schudden”. Een steen is robuust, die maakt het niets uit of je er wel of niet mee schudt. Maar wat nou als je op het pakje kan zetten: Veel schudden, zo hard mogelijk. Daar wordt het beter van. Die eigenschap noemt Taleb antifragiel.
Natuurlijk is antifragiel familie van wendbaar. Maar wendbaar is bewust en georganiseerd en antifragiel is eerder een karaktereigenschap. Misschien is antifragiel wel intrinsiek wendbaar.
De openingszin van Taleb’s boek is: Wind dooft kaarsen, en wakkert vuur aan. Dé vraag die bedrijven moeten beantwoorden: Hoe worden wij het vuur, dat door de wind van verandering alleen maar wordt aangewakkerd? Met die vraag ga ik het boek lezen. Ik ben op bladzijde 29, het boek heeft 450 pagina’s. Ik hou jullie op de hoogte.
Bart Stofberg
Onlangs stond Nederland weer eens vierde (van de wereld) op het gebied van innoverend vermogen. En dat terwijl we relatief weinig geld besteden aan onderwijs. Hoe doen we dat toch?
Dat komt doordat we op een andere lijst eerste staan. Er is namelijk geen land in de wereld waar mensen zo gemakkelijk hun baas tegenspreken als Nederland. Innovatie komt voort uit verschillen van mening. Elke verbetering begon ooit met een meningsverschil. Dat wil niet zeggen dat ieder verschil van mening leidt tot verbetering, maar je hebt voor verbetering wel afwijkende meningen nodig. Denk maar niet dat er in de tijd van Stalin veel nieuwe dingen werden bedacht. Alle meningen stonden tenslotte al vast, daar kon je maar beter niet aan twijfelen.
In Nederland heeft iedereen een eigen mening en die mag je horen. Als daar ook nog eens ideeën bij horen (dat is natuurlijk lang niet altijd het geval, hè Geert), dan leidt dat hier al snel tot bevlogen discussies. En tot de uitvoering van die ideeën.
Al die verschillende meningen en ideeën die we hier mogen hebben en verkondigen, ook tegen onze baas, al die felle discussies, waarin we elkaar inspireren, al die ideeën die we daarna samen verder kunnen uitwerken, dragen allemaal bij aan het economische succes van Nederland. Al die rebelse gedragingen, dat nooit eens accepteren van de status quo, al die ambities om het (heel!) anders en beter te doen, dragen enorm bij aan onze welvaart. Misschien goed om je dat te realiseren als je weer een keer zo’n enthousiaste dwarsdenker tegenkomt.
PS Geen idee waar ik het over heb? Kijk zondagavond vooral naar Zomergasten. Daan Roosegaarde is er zo ééntje en meer dan een beetje.
Als ik met negen vrienden uit eten ga en we spreken af dat we aan het eind de rekening door tien delen, dan gaat iedereen een bepaald gedrag vertonen: een duur voorgerecht, een duur hoofdgerecht, drie cognacjes voor het toetje, enzovoort. Als we de rekening krijgen, zeggen we allemaal: “Wat is dit een duur restaurant!”
Als ik met diezelfde vrienden in hetzelfde restaurant ga eten en we spreken af dat iedereen voor zichzelf betaalt, vertonen we dat gedrag veel minder. De totaalrekening is dan ongeveer 20% lager.
IT-doorbelasting is bijna altijd gebaseerd op het eerste principe. Een eenvoudige doorbelasting die is gebaseerd op het principe “de vervuiler betaalt”, verlaagt de IT-kosten met 15 tot en met 20%. Informatiemanagement zou IT onder druk moeten zetten om een doorbelasting te introduceren. Iedereen die daar nu mee begint, kan vanaf 1 januari 2014 rekenen op twee dingen: De IT-kosten gaan met 15 tot 20% naar beneden en IT wordt alleen maar ingezet als het rendabel is. Waar wachten we nog op?
Bart Stofberg
De aarde is plat geworden, zoals Thomas Friedman schreef in 2005 en dat verandert anders. Of het nu gaat om klanten, partners of concurrenten, de hele wereld is het speelveld geworden. En daarmee is alles anders geworden. Ondernemen is weer ondernemen geworden: risico’s nemen en acteren op het scherp van de snede. We zitten in een “struggle for life”, helemaal op zijn Darwiniaans. En dat betekent survival of the fittest. Er is alleen maar ruimte voor wie zich het best kan aanpassen aan de omstandigheden.Westerse bedrijven konden zich lang handhaven met de ideeën van Taylor en MBA. De focus lag op schaalgrootte creëren, sturen op betrouwbaarheid en efficiëntie, waar nodig ook nog op effectiviteit. Veel structuur, weinig ruimte, dat was jarenlang het adagium. Samenwerking in bedrijven ging steeds minder lijken op wat we buiten ons werk normaal vinden. Samenwerking binnen bedrijven werd steeds ingewikkelder en ondoorzichtiger. Waarom eigenlijk? Tot zoveel succes heeft dat de laatste jaren niet geleid.
De dynamiek en de complexiteit in de wereld dwingen ons om onze onderneming anders in te richten. We moeten op een andere manier samenwerken, we moeten wendbaar worden en we moeten voortdurend vernieuwen. Survival of the fittest. Wie zich niet aanpast, sterft uit.
Daarover gaat deze site. Over succes in de platte wereld. Met eenvoudige voorbeelden, heldere metaforen, verklarende modellen en eenvoudige lijstjes. Maar ook met verwijzingen naar mooie artikelen en filmpjes van anderen en met verhelderende citaten van mensen die het mooi hebben gezegd. De belangrijkste thema’s zijn samenwerking, organiseren, wendbaarheid, innovatie en informatiemanagement. Complexiteit kun je het best, moet je zelfs, bestrijden met eenvoud. Op deze site kun je eenvoudige steun vinden op die gebieden.
En je kunt je mening geven. Ben je het (niet) eens met wat hier staat? Heb je aanvullingen? Heb je mooie blogs gelezen of filmpjes gezien? Een mooi succesverhaal gehoord? Weet je een mooi en toepasselijk citaat? Laat het me weten, dan kunnen we het hier een mooi plekje geven. Als het tenminste past bij de thema’s van deze site.
Belangrijke begrippen zijn in ieder geval de crowd, loyaliteit, nieuwsgierigheid, schaalvoordeel, succes, vakmanschap en vertrouwen. Welke begrippen vind jij nog in dit rijtje thuishoren?
Bart Stofberg
Bart Stofberg 