Vroeger, toen ik nog hockeyde, had je van die spelers die het probleem vooral verplaatsten. Als ze het niet wisten, dan speelden ze de bal naar een medespeler die er nog beroerder voor stond dan zij. Voor het team als geheel was dat niet goed. Nog meer problemen! Ook bij profvoetbal op TV zie je dat gedrag: Spelers, die geen plan hebben met de bal, verplaatsen het probleem. Naar een medespeler die er ook niks mee kan, of terug naar de keeper, als dat eigenlijk niet kan.
Natuurlijk komt dat gedrag ook voor bij managers. Het mooiste voorbeeld is de budgetverlaging. Oei, ik moet bezuinigen, hup door naar mijn mensen, ieder zijn deel. Met alle gevolgen van dien: Iedereen gaat weer in zijn eentje oplossingen bedenken, we proberen allemaal de effecten op anderen af te wentelen, op zijn best leidt het suboptimalisatie. Waarom laten we die manager daar eigenlijk altijd mee wegkomen? Je kunt het probleem toch het beste oplossen op de plek waar het ontstaat?
Ik heb het laatst een keer geprobeerd bij Albert Heijn. Ik naar de kassa, met voor € 100,- in mijn wagentje. “Ik wil er maar € 90,- euro voor betalen zei ik stoer, met zo’n manager in mijn gedachten. “Nou meneer, zei de kassière vriendelijk, dan moet u toch echt een paar boodschappen terugleggen!”. Daar ging ik dan, met de staart tussen de benen.
Waarom is die kassière daar zoveel handiger in dan de meeste managers? Waarom doen wij dat nooit als we moeten bezuinigen? “Nou, dit is wat ik allemaal lever voor jouw geld, en dit kosten die dingen. Zeg maar wat ik niet meer moet doen. Zeg maar waar het minder kan.” Waarom doen we dat niet al veel langer? Wat heeft die kassière, wat wij niet hebben?
Oh ja, ik heb nog één vraag. Gaat deze blog over jouw manager? Of over de manager van jouw medewerkers…?
Bart Stofberg
In ben opgegroeid in de jaren 70. Alles uit die tijd is gedateerd. Toen ik mijn huis kocht was de badkamer olijfgroen met okergeel. Ontzettend jaren zeventig. Ontzettend gedateerd. Ontzettend om te zien.
Aan de Tweede Industriële Revolutie hebben we de lopende band te danken. Dat was de tijd van de lopendebandmedewerker. Hij werkte primair met zijn handen. Na de IT-revolutie werden we een kenniseconomie en dat was de tijd van de kenniswerker. Die werkte primair met zijn hersens. Die kenniswerkers werkten in processen, net zoiets als de lopende band, maar dan met ruimte voor de kennis. Zo zou het moeten in ieder geval.
Inmiddels komen we weer in een nieuwe tijd terecht. Er is geen schaarste meer, maar overvloed. Zoals Dan Pink schrijft: Als wat jij doet goedkoper kan worden gedaan in China of India, of als een computer het sneller kan of als er geen speciale reden is om jouw producten/diensten af te nemen, dan ga je ten onder. Let wel, er staat “of”. Je hebt alleen maar bestaansrecht als het niet goedkoper kan in China of India, èn als computers het niet sneller kunnen èn als er een speciale reden is waarom klanten jouw producten en diensten willen.
Dat vergt creativiteit. Dat vergt wendbaarheid, continue verandering en voortdurende (ingrijpende) innovatie. Niets van die zaken kun je creëren met processen. Processen zijn het okergeel en olijfgroen van deze tijd. Natuurlijk zijn er nog steeds plekken in je organisatie, waar je met processen moet werken. Er zijn ook nog steeds mensen die houden van okergeel en olijfgroen. Maar we mogen niet meer naar de organisatie kijken met een processenbril. Want als we dat doen kunnen China en India het goedkoper dan wij, dan kunnen computers al gauw een heleboel dingen sneller dan wij en dan zijn er straks geen klanten meer die specifiek voor onze producten en diensten komt.
Het wordt tijd voor een nieuwe bril. Informatie is de spil van iedere organisatie geworden. Informatie zou de manier moeten zijn waarop we naar onze onderneming kijken. Welke informatie hebben we zelf? Aan welke informatie kunnen we verder nog komen? Wat voor producten en diensten kunnen we maken met die nieuwe informatie? Denk daarbij vooral ook aan het internet of things: Wat kan onze auto, onze stofzuiger, onze koelkast, de lantaarnpaal om de hoek en mijn kunstheup ons allemaal vertellen, als ze konden praten? En wat voor unieke andere producten en diensten kun je daarmee maken. En dan lopen processen alleen maar in de weg.
Bart Stofberg
Vroeger, toen ik nog jong was, deed ik mee aan managementgames. Dan moest je een virtueel bedrijf leiden. Eigenlijk had je altijd drie producten: Eén product dat je in grote hoeveelheden verkocht en waar je moest concurreren op prijs, één product waar de prijs hoog van was en de marges ook en een derde product, waarvan ik me de kenmerken niet meer kan herinneren. Als je het spel wilde winnen, moest je onmiddellijk stoppen met het eerste product, daarvan gingen de marges in de loop van het spel altijd naar de nul. En je moest dat dure product steeds duurder maken en er voor zorgen dat de mensen dat product graag willen hebben, in het spel: doe aan marketing, in het echt: doe aan productinnovatie, blijf voorop lopen in de markt.
Ik moet de laatste tijd veel aan dat spel denken. De meeste ondernemingen stonden en staan nu voor een soortgelijke keus: Aan welke race ga je meedoen? Aan de race to the bottom of aan de race to the top?
Als je kiest voor de race to the bottom, dan moet de kostprijs van je producten naar beneden. Dat betekent alles standaardiseren, salarissen bevriezen, mensen ontslaan, zo weinig mogelijk dure vernieuwing, zo weinig mogelijk opleiding, de productie verhuizen naar een goedkoop land en ja, en wat nog meer?
Als je kiest voor de race to the top, dan moet je investeren in mensen, in vernieuwing van de productie, maar ook in nieuwe producten en nieuwe distributiemodellen, dan moet je vakmanschap en ondernemerschap de ruimte geven en ja, en wat nog meer?
Als ik moest kiezen dan wist ik het wel en als ik moest kiezen bij welke organisatie ik ging werken, dan zou ik willen weten aan welke race zij denken mee te doen.
Juist daarom, om een goed beeld te krijgen, is het handig als dit artikel helemaal volledig is. Wie heeft er nog ideeën om dit artikel te verbeteren en aan te vullen? Wat mist er nog?
Bart Stofberg
Eigenlijk zijn we de afgelopen 30 jaar een beetje lui geworden. Als we maar betrouwbaar, efficiënt en effectief waren, dan ging het allemaal wel goed.
Die tijd is niet meer. Concurrentie komt nu niet meer uit Europa en de Verenigde Staten, maar in de hele wereld staan ambitieuze landen, ambitieuze bedrijven en ambitieuze jongeren te trappelen om hun positie in de wereld te veroveren. We leven ineens in een echte Darwiniaanse Struggle for life. Met uitsluitend Survival of the fittest. Er is alleen nog plaats voor landen, bedrijven en personen die zich gemakkelijk kunnen aanpassen.
Al die veranderingen kennen drie grote drijvers: De technology push, alle nieuwe technologische ontwikkelingen, de information push, nieuwe mogelijkheden om data en informatie te gebruiken en de social push, de sociale media, maar ook de mogelijkheden om de hele wereld in te zetten voor het halen van jouw doelen (de “crowd”). Die drie bewegingen ontwrichten de ene markt na de andere en steeds weer opnieuw. En ja, dat is bedreigend, maar het biedt tegelijkertijd ook een heleboel kansen. En die kansen kunnen we benutten.
Om dat te doen hebben we niet meer genoeg aan betrouwbaarheid, efficiëntie en effectiviteit. Om (vaak onverwachte) kansen te benutten moeten organisaties wendbaar en innovatief zijn, ze moeten in staat zijn om op allerlei gebied van richting te veranderen en sprongsgewijs te kunnen veranderen.
Wendbaarheid en innovatief vermogen vergen een heel ander soort organisatie en een heel andere manier van business bedrijven. Een heel andere manier van handelen èn een heel andere manier van denken. We zullen in de aanval moeten gaan, we zullen risico’s moeten nemen, we moeten creatief zijn, we moeten fouten durven maken. En dat allemaal op basis van een goed besef van onze eigen toegevoegde waarde, we moeten weten wat ons bijzonder maakt en op basis daarvan het initiatief nemen. De competitie is zwaarder geworden dan ooit en we zullen op het scherpst van de snede mee moeten doen. Als we in onze comfortzone blijven, dan verliezen we zonder dat het ooit een wedstrijd werd. We moeten onszelf overtreffen en we moeten onszelf geweld aandoen. Er is geen plaats meer voor middelmatigheid.
Maar wees nou eerlijk, dat is toch ook het mooiste wat er is. Samen het uiterste halen uit de samenwerking. Elkaar vertrouwen, omdat het moet, maar ook omdat het daarom kan. De lat steeds hoger leggen, voor elkaar en voor jezelf. Scherper, feller, beter. Gedreven. Net als vroeger op het sportveld. Een zwaar bevochten 2-1 overwinning geeft veel meer voldoening dan een eenvoudige 6-0. En of het nou tegen zit of niet, de volgende keer moet het beter. Samen ambitieus. Het wordt nooit meer zo gemakkelijk als vroeger. Maar het was nog nooit zo leuk als nu.
Bart Stofberg
We leven in een ongelooflijk snel veranderende wereld. Hele markten worden van het ene op het andere moment overhoop gegooid. Op het ene moment ben je marktleider in de fotografie en heb je zelf de digitale camera uitgevonden en op het andere moment verkeer je in faillissement, omdat je niet goed heb gereageerd op de uitvinding van de digitale fotografie (Kodak). Zo ben je marktleider op het gebied van mobiele telefoons en zo ben je opgeslokt door Microsoft, omdat je weinig bestaansrecht hebt in de markt van de smart-phones (Nokia). Tot kort geleden had je een succesvolle boekwinkel of DVD-winkel met een heleboel vaste klanten en ineens komt er bijna niemand meer. Enzovoort…
Het wordt steeds moeilijker om de toekomst te voorspellen, maar tegelijkertijd ben je, als individu en als organisatie, steeds meer afhankelijk van je vermogen om snel op veranderingen te reageren. Strategie wordt alleen maar belangrijker:
- Welke trends zijn relevant voor mij?
- Wat is mijn visie op die trends, wat betekenen ze voor mij?
- Welke concrete acties ga ik wanneer uitvoeren?
Dat vergt een goed zicht op de trends in de wereld en dan kan je maar beter veel met jongeren praten, die staan tenslotte (veel meer dan jij!) midden in die toekomst. Ik praat veel met jonge mensen over deze drie vragen. Dat helpt me om te zien wat er in de wereld gebeurd. Dan kan ik trends benoemen en ontwikkelingen herkennen. Zodat ik beter voorbereid ben op de toekomst, ook al is die niet voorspelbaar. O ja, ik voel me nog heel erg jong, maar ik ben het niet. Als ik jong zeg, bedoel ik jonger dan 30. Hoe vaak praten jullie over die drie vragen met jongeren, bijvoorbeeld uit je werk? Als ik in de Raad van Bestuur zat, zou ik er voor zorgen dat er altijd minstens één jongere bij elke vergadering zou zitten.
Bart Stofberg
Als ik in de auto zit en we moeten invoegen, dan is het wachten op de eerste auto die de file voorbij rijdt en helemaal voorin weer invoegt. Ik heb een hekel aan hem, maar blijf in de rij staan. Als het er vijf zijn, begint het te kriebelen en bij tien ga ik zelf ook uit de rij. Ik heb er geen zin om als brave hendrik het slachtoffer te zijn van de desertie van anderen. Desertie? Ja desertie, ze deserteren uit de geschreven en ongeschreven regels die hier gelden. Desertie is besmettelijk. Als er één schaap over de dam is, volgen er meer.
In organisaties gelden ook een heleboel regels. Eigenlijk zijn er twee soorten: De regels waar iedereen zich aan houdt en de regels waar niemand zich aan houdt. Er zijn best een hoop regels waar iedereen zich aan houdt. Denk bijvoorbeeld aan bezoekersregels (legitimeren, gebruik van de parkeerplaats), financiële regels (budgetten, bestellingen, inhuur) en personeelsregels (sollicitaties, salaris, onkostenvergoeding). Ze hebben met elkaar gemeen dat er een duidelijke eigenaar is (receptie, Financiën, HR), die de regels vasthoudend handhaaft. Altijd en, erg belangrijk, voor iedereen.
De tweede soort begint een beetje vloeibaar. Geen duidelijke eigenaar en in elk geval geen duidelijke handhaving. De eerste deserteurs melden zich en worden niet teruggefloten. En ja, als dat bekend wordt (en dat wordt bekend!), dan wordt het erger, desertie is tenslotte besmettelijk. Tot er na een tijdje alleen nog een paar loyale brave hendrikken zich verongelijkt aan de regels houden.
Als je een regel wilt invoeren, vraag je dan eerst af: Wat voor regel wordt dit: één waar iedereen zich aan gaat houden of één waar niemand zich aan gaat houden, meer mogelijkheden zijn er tenslotte niet. Als je vindt dat het er één van de eerste soort is, wijs een eigenaar aan, geef die mandaat om de regel af te dwingen en maak de regel, de eigenaar en het mandaat bekend. Als je vindt dat er uitzonderingen zijn (Bijvoorbeeld: de regel geldt niet voor management), neem die uitzondering dan op in de regel. En zie: iedereen houdt zich aan de regel. Als je vindt dat het er één van de tweede soort is, bespaar jezelf en de organisatie alle ergernis en moeite en maak er geen regel van. Een beetje minder bureaucratie, maar belangrijker, je frustreert er je meest loyale medewerkers niet mee.
Bart Stofberg
Vroeger had ITIL 40 processen en dat was het. Toen kwam ITIL 2, en dat had naast processen ook services. En daarna kwam ITIL 3: Naast processen en services had je ook nog eens de service life cycle, met vijf fases. Dat was de derde dimensie en toen haakte iedereen af: Te ingewikkeld, niet meer te volgen en niet meer de simpele leidraad die we nodig hadden. Er kwam ruimte en behoefte aan een eenvoudige opvolger en die kwam er: ISM, met zes (hoofd)processen.
Modellen hebben de neiging met elke versie ingewikkelder te worden. Cobit 5 heeft ook 3 dimensies en Togaf is ook geen feest van de eenvoud. En dat is jammer. Einstein heeft ooit gezegd: Als je het niet eenvoudig uit kunt leggen, snap je het zelf niet. Exit ITIL, Cobit en Togaf?
Met organisaties gebeurt hetzelfde als met modellen. Ook organisaties worden met elke “versie” ingewikkelder, en daardoor onbegrijpelijker. Drie dimensies is voor de meeste mensen te ingewikkeld en vaak zelfs onnavolgbaar en dat geldt ook voor besturingsdimensies. De gewone lijnorganisatie en processen of ketens, dat kunnen we nog wel behappen, maar alles wat daar aan besturingsstructuur bij komt maakt het geheel te ingewikkeld. Blijf bij twee dimensies. Alle andere samenhang kun je nog regelen in de vorm van projecten. En dan houdt het op, meer kunnen we niet bevatten.
Als je wil dat jouw organisatie snel en betrouwbaar kan reageren op veranderingen, hou het dan simpel. Er zijn maar drie soorten vergaderingen: lijn, proces/keten en project. Enzovoort. In het verlengde van Einstein. Als je het niet eenvoudig kunt organiseren, kun je het ook niet besturen.
Bart Stofberg
YOLO is het devies van een groot deel van de jongeren: You only live once. Het betekent: Je leeft vooral nu en niet straks. Als je te veel rekening houdt met de toekomst, kom je niet toe aan genieten van vandaag. Natuurlijk zetten ze meestal wel gewoon de wekker, leren ze weken van te voren hun tentamens en plannen ze bewust hun uitgaven, allemaal, eerlijk gezegd niet zo YOLO, maar er zijn ook een heleboel momenten dat ze zich werkelijk niks gelegen laten liggen aan de toekomst. YOLO!
De grote-mensen-variant van YOLO zijn de doelen met bonussen. Enfin, lees de kranten maar. Het avondje stappen van de studenten (ja, ik weet dat ik morgen college heb, maar eh, YOLO!) is bij veel bedrijven de KPI (ja, ik weet dat het niet goed is voor de onderneming, maar eh, mijn bonus!).
Het grappige is dat het bij die studenten een tegenreactie is. De (studie)dwang neemt toe en daar willen ze zo nu en dan aan ontsnappen, terwijl het bij bedrijven iets is waar we doelbewust op aansturen. Het grappige is dat die studenten wel degelijk goed naar de toekomst kijken, maar zo en dan even YOLO doen, terwijl bij bedrijven iedereen dag in dag uit zijn KPI’s YOLO nastreeft. Zijn die studenten nou volwassener dan bedrijven?
Vroeger, toen ik nog jong was, betekende die I van KPI indicator. Het begin van nadenken. Goh, ik krijg deze metingen aangereikt, wat is er echt aan de hand en wat is daar de beste reactie op? Een KPI leidde tot reflectie. Tegenwoordig lijkt die I van KPI te staan voor Incentive: Het is een perverse prikkel die leidt tot (eendimensionaal) handelen. Met alle kwalijke gevolgen van dien.
Hoe lang blijven we nog toestaan dat mensen ten koste van anderen, de samenleving, hun bedrijf, grote bonussen binnenhalen? Hoe lang blijven bedrijven nog stimuleren dat de verkeerde mensen de verkeerde dingen doen met verkeerde gevolgen voor het bedrijf. Als we er niet snel iets aan doen, komt het er nooit meer van. You only live once!
Bart Stofberg
Ik lees het boek Antifragiel, van Nassim Nicholas Taleb. In het boek maakt hij onderscheid tussen het mechanische en het organische, zeg maar tussen de kat en de wasmachine. Een wasmachine is mechanisch en synthetisch, een kat is organisch en biologisch. Een wasmachine slijt van gebruik, wordt langzaam minder, een kat wordt (in ieder geval een tijd lang) beter van gebruik, hij leert en ontwikkelt zich. Een wasmachine is behoorlijk ingewikkeld, maar ook heel voorspelbaar, een kat is complex en juist heel erg onvoorspelbaar.
Organisaties lijken meer op een kat dan op een wasmachine. Ze zijn complex en onvoorspelbaar, ze (kunnen) leren van fouten en je kunt ze niet eenvoudig “repareren”.
En toch behandelen we organisaties juist alsof het wasmachines zijn. We werken het liefst vanuit blauwdrukken, we proberen alle variatie en afwisseling uit te bannen, we halen alle toeval en eigenheid uit de onderdelen van de samenwerking en we elimineren alle vormen van onzekerheid. En dus, in de woorden van Taleb, maken we ze fragiel, kwetsbaar voor verandering. En we zouden, stelt hij, de variatie en afwisseling juist moeten koesteren, toeval en onzekerheid moeten omarmen en de mensen in de organisatie de ruimte geven om te reageren op die verandering, opdat de organisatie antifragiel wordt, beter wordt van verandering.
In het Libanon-gebergte hebben verschillende volkeren stelselmatig de leeuw uitgeroeid. Dat leidde tot een wildgroei van het aantal geiten en die aten boomwortels. Uiteindelijk leidde dat tot een volledige ontbossing van het hele gebied. Achteraf prima verklaarbaar, vooraf onmogelijk te voorspellen. Organisatieverandering werkt op die manier. Acties hebben onvoorspelbare gevolgen en dus moet je voortdurend kunnen bijsturen. Ach, we komen iedere keer weer uit bij Darwin: Survival of the fittest. Alleen wie zich kan aanpassen, overleeft in roerige tijden. En de vraag aan organisaties is: Wie maakt dan meer kans, de kat of de wasmachine?
Bart Stofberg
Ik heb (heel vroeger!) op school geleerd dat er drie productiefactoren zijn: natuurlijke hulpbronnen, arbeid en kapitaal. Die drie dingen maken samen productie mogelijk, het produceren van producten en diensten. Later hebben we daar informatie of kennis aan toegevoegd, die zijn tegenwoordig ook onmisbaar. En inderdaad, met die vier productiefactoren kun je vandaag de dag nog steeds produceren.
Maar als je dat over tien jaar nog steeds wil doen, dan heb je niet genoeg aan die vier dingen. Dan moet je je voortdurend vernieuwen, dan moet je wendbaar worden en innovatief zijn. Daar voorzien de vier nu bekende productiefactoren niet in. Ik voorspel dat we over tien jaar, door schade en schande wijs geworden, een vijfde productiefactor gaan benoemen: Nieuwsgierigheid.
Nieuwsgierig is gierig naar nieuws. Begerig, gretig, verlangend, inhalig zelfs, naar nieuwigheid. Maar anders dan gierig is nieuwsgierig niet vrekkig. Verworven kennis wordt gretig gedeeld. Nieuwsgierigheid is breed, het wil van alles weten over van alles. Waar gierige mensen elkaar afstoten, daar trekken nieuwsgierige mensen elkaar aan. Om kennis te vermenigvuldigen, moet je het delen.
Nieuwsgierigheid is de basis van vernieuwing. Nieuwsgierigheid neemt nooit genoegen met wat er is, er is vast meer, het kan vast ook anders. Nieuwsgierigheid borrelt, nee sterker, het gist en het bruist. Nieuwsgierigheid is de bron van nieuwe ideeën. Weten jullie wie de nieuwsgierige mensen in jullie organisatie zijn? En zijn jullie niet heel erg nieuwsgierig naar hun nieuwe ideeën?
Investeer in nieuwsgierigheid. Wek het op, geef het ruimte en breng nieuwsgierigen met elkaar in contact. Pluk er de vruchten van en vernieuw, innoveer, word wendbaar. En als je dan over tien jaar leest dat nieuwsgierigheid ook een productiefactor is, kun je heel nieuwsgierig vragen: Nee, echt? Vertel, hoe zit dat dan?
Bart Stofberg
Bart Stofberg
Bart Stofberg 