Er was eens een kalkoen. Geboren in januari. Elke dag kreeg hij eten van een man. Veel eten, wat heet, heel veel eten. Die man, zo wist de kalkoen, was zijn grote vriend. Zijn zekerheid in het bestaan. Hoe meer hij zich richtte op die man, hoe gelukkiger hij zou worden. In de loop van het jaar werd hij steeds groter. Een zwaargewicht. Tjonge, kijk hem daar eens lopen. Een kalkoen van aanzien was hij geworden, dankzij die man. Kritiekloos vertelde hij het zijn vrienden: Hij en die man, ze waren een gouden combinatie. En toen werd het kerstmis…
Er was eens een bedrijf. Jaren geleden ontstaan uit een goed idee. Elke dag verkocht het bedrijf producten en diensten op de markt. Een hoge omzet had het bedrijf, wat heet, een hele hoge omzet. Die markt, zo wist het bedrijf, was onze markt. Onze zekerheid in het bestaan. Hoe meer wij ons richten op die markt, hoe succesvoller wij worden. In de loop der jaren werd het bedrijf steeds groter. Een zwaargewicht. Tjonge, kijk eens naar die marktperformance! Een bedrijf van aanzien was het bedrijf geworden, dankzij de markt. Echt waar, wij en die markt, we zijn een gouden combinatie. Maar wanneer wordt het kerstmis?
(vrij naar Nassim Nicholas Taleb)
Bart Stofberg
In zijn boek Antifragiel stelt Nassim Nicholas Taleb dat er eigenlijk maar twee soorten constructies zijn: Katten en wasmachines. Als je het gedrag van een wasmachine wilt veranderen, pak je de tekening, je verwerkt je plan in de tekening en je voert de verandering door. Klaar. Als je het gedrag van een kat wilt veranderen, dan stel je jezelf een veranderdoel, je onderneemt acties, en je kijkt wat het effect is van die acties. Daarna stuur je bij, je kijkt naar het effect en je stuurt nog een keer bij. Enzovoort. Tot je na een tijdje constateert dat je 80% van je doel hebt gehaald en dat dat al heel mooi is.
De commissie Elias heeft een rapport opgeleverd over mislukte IT-projecten. IT-projecten, ha, dat klinkt als wasmachine-veranderingen. Maar dat zijn het niet. De grote IT-projecten van de overheid zijn allemaal heel er complex, heel erg ambitieus en heel erg vernieuwend. En daarmee technologisch erg onvoorspelbaar. Katten dus, en geen wasmachines.
Maar nog veel fundamenteler is het volgende. Er bestaan natuurlijk helemaal geen IT-projecten. Er zijn alleen maar veranderprojecten. De OV-chipcard is geen IT-project, maar een OV-project, dat impact heeft op het leven van 18 miljoen Nederlanders. Het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) is geen IT-project, maar een Zorg-project met een heleboel impact op iedereen in Nederland. Net als de Betuwelijn zijn het projecten, waar heel Nederland een mening over heeft, waar ontzettend veel verschillende partijen enorm veel verschillende belangen bij hebben. Met toevallig ook nog een complexe technische component.
Als wij de Betuwelijn, het EPD en de OV-chipcard plannen, dan maken we een(optimistische) wasmachineplanning. Dan verwachten we van het opdrachtgevende ministerie dat het de toekomst kan voorspellen en dan zijn we verontwaardigd als dat niet is gelukt: IT-projecten mislukken altijd. Maar dat mensen in opstand komen als ze vier euro kwijt zijn als ze vergeten uit te klokken, is geen IT-probleem, net zomin als het een IT-probleem is dat mensen moeite hebben met de privacy-aspecten van het EPD of met de route van de Betuwelijn door hun dorp.
Grote overheidsprojecten zijn door al die zorgen en belangen erg onvoorspelbaar. Zo beschouwd is ieder groot overheidsproject bij de start een kat in een zak met een wasmachineplanning. Gedoemd om te mislukken en gedoemd om te struikelen over overspannen verwachtingen en onvoorziene reacties van de samenleving en ongelukkige samenwerking met IT-leveranciers, want daar heeft de commissie wel degelijk een punt.
Maar toch: Katverandering en geen wasmachineverandering. De commissie Elias komt nu met allemaal wasmachinevoorstellen. De meeste snijden hout, maar het essentiële probleem wordt niet opgelost. We zullen moeten accepteren dat zo’n project een katverandering is, dat de toekomst niet voorspelbaar is, en we zullen de manier waarop we grote projecten aansturen daarop moeten aanpassen.
Misschien heeft Ton Elias thuis wel een hond. Hij heeft zeker een wasmachine. Maar Nederland zou er bij gebaat zijn als hij snel een kat nam.
In 1850 waren er een heleboel grote rederijen die met zeilschepen de wereld rond voeren. En toen kwamen de stoomschepen. Geen enkele zeilbootrederij heeft dat overleefd. Je zou ze willen toeroepen: “Kom op nou, je bent toch van de boten?! Pas je aan!”, maar dat hebben ze dus niet gedaan. Ze waren van de zeilboten. En denk maar niet dat één rederij (“Wij zijn van vervoer”) later in de vliegtuigen is gegaan. Als je van de boten bent, ben je dan van vrachtschepen of van cruiseschepen? Weer een belangrijk beslismoment. Eigenlijk moet je je als organisatie voortdurend afvragen waar je van bent. En het antwoord is regelmatig anders dan het was. De KNSM (Koninklijke Nederlandse Stoomboot Maatschappij!) bestaat ook al niet meer.
We leven weer in een tijd van grote verandering. Bedrijven die de vraag “Waar zijn we van?” niet of verkeerd beantwoorden, gaan steeds vaker ten onder. Kodak (“Wij verkopen gele doosjes”), Nokia, Halfords, Hyves, de Slegte, Wedgwood en Wild FM; nog niet zo lang geleden waren ze onaantastbaar, inmiddels bestaan ze niet meer. En de lijst is nog veel langer.
Organisaties moeten zich voortdurend de vraag stellen: Waar zijn we van? Past het huidige antwoord nog wel in deze tijd? Is het een zeilbotenantwoord, een stoombotenantwoord of een vervoersantwoord? En is dat laatste antwoord niet gewoon veel te vaag?
Ik weet één ding zeker. Als je de strategie kunt samenvatten met bezuinigen, bezuinigen, bezuinigen, dan hebben jullie nog niet het goede antwoord op de vraag geformuleerd.
Bart Stofberg
De wereld waarin we leven verandert ingrijpend en heel erg snel. Grote (Kodak, Nokia) en kleine bedrijven kunnen de veranderingen niet bijbenen en gaan ten onder. Waar we ons altijd konden redden met de drie-eenheid betrouwbaarheid, efficiëntie en effectiviteit, moeten we ons nu steeds weer aanpassen aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid en innovatief vermogen zijn ineens de nieuwe norm.
Dat maakt strategie nog belangrijker dan het al was, maar vooral ook ánders dan het altijd was. In de kern is strategie het in samenhang beantwoorden van drie vragen:
- Wat zie ik gebeuren in mijn omgeving en hoe sta ik er in dat perspectief voor?
- Wat is mijn visie daarop?
- Welke concrete acties zet ik uit?
De allerbelangrijkste vraag in het visiestuk is de vraag: Waar zijn we van? Wat is, onder deze omstandigheden, ons bestaansrecht? Wat maakt ons onmisbaar voor onze klanten? Als de onderneming geen goed antwoord heeft op deze vraag, dan heeft de onderneming geen toekomst. Als de informatiemanager geen goed antwoord krijgt op deze vraag, dan heeft de informatiemanager geen richting. De informatiemanager heeft er groot belang bij dat de Raad van Bestuur een goed antwoord geeft op deze vraag. Op basis van deze vraag kan informatiemanagement, samen met business-management, de informatiestrategie vormgeven:
- Wat zijn de belangrijkste knelpunten, zorgen en ambities van de business?
- Hoe vertaal ik die naar een adequate inrichting van de organisatie van Informatie & Technologie (I&T)?
- Welke beleidsmatige keuzes maken we, en hoe verankeren we dat beleid (architectuur)?
- Hoe zorgen we ervoor dat we een goede balans vinden tussen het defensieve weerstaan van bedreigingen en het offensieve, wendbare benutten van kansen (risk management)?
- Tot welke concrete veranderprojecten en –programma’s leidt dat?
Deze vijf vragen vormen de strategische agenda van de CIO en de informatiemanager. Net zoals op de tekening van Escher: Strategie lijkt van boven naar beneden te stromen, maar in werkelijkheid (!) is het een continue beweging van dingen die elkaar continu beïnvloeden: “We hebben deze organisatieverandering doorgevoerd, klopt het dat nu dat knelpunt is weggenomen?”
De wereld verandert ingrijpend en heel erg snel, vooral op het gebied van I&T. De technology push, de information push en de social push zijn drie verstorende bewegingen, alle met een grote I&T-component. Meer dan wie ook zijn informatiemanagement, architectuur en (information) risk management in samenhang in staat om de juiste antwoorden te geven. Dat maakt hen ten zeerste RESPONSible en verANTWOORDelijk voor het formuleren van de visie en het uitzetten van de benodigde acties. Informatiemanagement, architectuur en risk management vormen in de aanloop naar 2020 het kloppend hart van het CIO Office, of hoe dat ook gaat heten in de komende jaren.
Waar wachten we nog op? Tot de Raad van Bestuur ons vraagt? Tot het mis gaat? Tot we toestemming krijgen? Kan de onderneming zich dat veroorloven? Kunnen wij dat tegen onszelf verantwoorden?
Nou dan!
Bart Stofberg
Als ik ooit nog een keer burgemeester word van Amsterdam, dan voer ik in ieder geval ook de regel in dat we ieder jaar het allerlelijkste gebouw van Amsterdam slopen. Denk bijvoorbeeld aan het IBIS-hotel naast het Centraal Station. Ik zou er enorme energie van krijgen als we zoiets zouden doen. Niet alleen steeds weer nieuwe mooie (en lelijke😒) dingen maken, maar ook de ergste constructies verwijderen, nee, vernietigen. Stel je de discussies voor in de stad, over de terechtheid van de vorige keuze en de kandidaten voor de volgende keuze…
Met IT zouden we iets vergelijkbaars moeten doen. Eén keer in de zoveel tijd de allerlelijkste constructie rücksichtlos verwijderen. Met een beroep op schoonheid. Dat is weer eens wat anders dan al die rationele rationalisaties. Met een top 5 van de ergste constructies, openbaar natuurlijk. Met heerlijke, felle discussies over die top 5 en over potentiële nieuwe toppers. Schoonheid en emotie voeden de discussie en gevoel voor schoonheid en emoties vormen de medewerkers van IT. Je kan zulke discussies niet voeren zonder passie. En als die passie toch is opgewekt, kan hij mooi bijdragen aan vernieuwing. De organisatie zou er wel bij varen.
Bart Stofberg
Vorige week maakte Philips bekend dat het afstand doet van zijn lichtdivisie. Belangrijkste argumenten: focus en specialisatie. Daar zijn twee opmerkingen over te maken.
- Schaalgrootte – schaalvoordeel = schaalnadeel. Schaalgrootte die geen voordeel oplevert, levert nadeel op. Geen focus dus en een remmende invloed op specialisatie. Dan moeten we dus snel van die schaalgrootte af. Philips heeft dat al eerder gedaan. Chipmaker NXP en ASML zijn al eerder succesvol afgestoten.
- Waar ben ik van? In deze continu veranderende wereld moet je als bedrijf regelmatig aan jezelf vragen: Waar ben ik van? Het antwoord op die vraag verandert namelijk. Grote bedrijven als Kodak, Nokia en Sony bleven te lang in het oude antwoord hangen met (zo goed als) fatale gevolgen. Door afstand te doen van zijn lichtdivisie verlaat Philips zijn oorsprong. Philips heeft de vraag Waar ben ik van? al een aantal keren anders beantwoord en dat is een belangrijkste reden dat het bedrijf nog bestaat.
Dat doet Philips dus goed. Eigenlijk moet iedereen dat regelmatig doen en Philips is een mooi aanknopingspunt voor actie. Meteen mee beginnen maar. Stel jezelf of elkaar de volgende twee (zeven) vragen:
- Waar ben ik van? Wat is het bestaansrecht van onze onderneming? Waarom komen onze klanten naar ons toe? Wat maakt onze onderneming bijzonder?
- Waar zit schaalnadeel? Welke schaalgrootte draagt niet bij aan schaalvoordeel? Is dat geen schaalnadeel, dat we zo snel mogelijk moeten wegnemen?
Stel jezelf deze vragen. Stel je collega’s deze vragen. Ga er open met elkaar over in discussie. En trek je conclusies. Kost maar een dag. Waarschijnlijk levert het jaren aan veranderingen op. Met dank aan Philips.
Bart Stofberg
In de jaren 90 werkte ik bij een verzekeraar. We vroegen ons af wat internet precies was en of wij daar iets mee moesten. Dus hebben we een paar mensen uitgenodigd om ons iets meer te vertellen. De eerste voorspelde ons dat we in de toekomst onze polissen via het internet zouden gaan verkopen. Hij sloot af met deze tekening:
Dat machinegeweer, zei hij, dat is het internet, en die koning, dat zijn jullie. Lekker eigenwijs op de oude manier je polissen blijven kopen, terwijl je met internet zoveel gemakkelijker succesvol kunt zijn. En toen was hij klaar.
Toen kwam de volgende spreker. Die wilde eerst nog even terugkomen op die tekening. Ik denk, zie hij, dat als die koning dat machinegeweer had aangepakt, hij er waarschijnlijk mee was gaan slaan. Dat past het best in zijn wereldbeeld.
En zo, zei hij, zal het ook met internet gaan. We gaan eerst op precies dezelfde manier onze polissen verkopen, maar dan op het internet. Het gaat nog vijftien jaar duren, voor we doorkrijgen wat we echt met internet kunnen. Ik denk dat die meneer heel erg gelijk heeft gehad. Facebook hadden we 20 jaar geleden best kunnen bouwen, nou ja, zonder dat mobiele natuurlijk, maar we hadden het onmogelijk kunnen bedenken. En dat geldt voor veel meer ontwikkelingen. Het is één grote ontdekkingstocht, of beter nog struikeltocht.
En zo gaat het nu weer. Er zijn weer allemaal nieuwe machinegeweren: Facebook, Twitter, Internet of Things, Big Data, idioot goedkope computer- en opslagcapaciteit en nog veel meer. En het gaat nog jaren duren voor wij doorhebben wat je daar allemaal mee kan. En dus hebben we de keuze tussen twee opties: Wachten tot iemand anders het bedenkt en dat dan nadoen. Of zelf gaan uitproberen. Enig idee wat er gebeurt als die ander eerder doorheeft wat je met een machinegeweer kan doen dan jij?
Bart Stofberg
Voor iedereen die deze week weer een managementteamvergadering heeft: Wat voor managementteam (MT) zijn jullie eigenlijk? In de kern zijn er twee mogelijkheden:
- Het MT is daadwerkelijk het team dat de (deel)organisatie succesvol wil maken. Het MT heeft een gezamenlijke ambitie en samen sleutelen ze aan verbetering van de organisatie. Op basis van een duidelijke taakverdeling, maar ook op basis van een gezamenlijke ambitie.
- Het MT is een vergadering van belangenvertegenwoordigers. Ieder MT-lid vertegenwoordigt zijn/haar onderdeel van de organisatie. In feite zijn de teamleden een soort concurrenten van elkaar.
Mijn ervaring: Organisaties hebben in deze hectische tijden meer dan ooit een MT-team nodig, zeg maar optie 1. Maar al te vaak hebben ze vaak belangenvergaderingen, zeg maar optie 2. Vandaar mijn vraag: Wat voor MT zijn jullie eigenlijk?
Bart Stofberg
Mij werd een keer gevraagd te kijken naar een vastgelopen samenwerking, een outsourcingscontract met een contractwaarde van 1,3 miljard euro. Dat was als volgt ontstaan: Eerst had de opdrachtgever getenderd, alle aanbieders werden tegen elkaar uitgespeeld. Daar bleef er één van over, de goedkoopste. Vervolgens hebben ze (letterlijk citaat) “het in Amerika laten uitonderhandelen, want daar zijn ze daar beter in”. Het resultaat was een grote stapel papier (een paar ordners), helemaal vol met boeteclausules. Toen de twee partijen het contract tekenden, wisten ze allebei: Eén van ons tweeën gaat hierop verliezen. In de vijf jaar daarna gingen ze uitvechten wie. En dat noemden ze samenwerken. Het verrassende resultaat: Twee verliezers. Zo zouden jullie het nooit doen, hè?
Toch?
Toch?
Toch?
Bart Stofberg
Zondag bij Ajax – PSV konden we het weer goed zien. Er gaat iets mis en dan zijn we even van slag. We moeten de tegenslag verwerken, en dat gaat even (?) ten koste van ons spel. Een foute pass, een gemiste kans, een tegendoelpunt, een oneerlijke beslissing van de scheidsrechter: De handen gaan naar het hoofd, de vertwijfeling is groot, het hoofd gaat hangen of schudden en we zijn even niet zo scherp. En voor je het weet krijg je nog een doelpunt tegen, gaat er weer iets mis. In mijn hockey-elftal noemden we dat een rouwmoment. Mijn ervaring: Hoe korter de rouwmomenten, hoe vaker je wint. De tegenslag is geweest, we moeten weer vooruit kijken. Geen tijd voor het rouwmoment. In mijn hockey-elftal stuurden we daarop, omdat we wilden winnen.
In bedrijven is het eigenlijk net zo. Hoe langer je als bedrijf blijft stilstaan bij wat er mis ging, hoe slechter het met het bedrijf gaat.
Wiens schuld is het? Wat ging er mis? Hoe kwam het? Boosheid, klagen, elkaar “afrekenen” of aanwijzen, slachtofferschap, het zijn allemaal rouwmomenten en hoe langer ze duren, hoe groter de kans dat ze leiden tot verlies. De echt relevante vragen zijn: Hebben we er nog vertrouwen in voor de volgende keer? Hoe doen we het de volgende keer beter? Welke acties gaan we ondernemen?
Terugkijken heeft alleen maar zin, als het direct bijdraagt aan vooruitkijken. In alle andere gevallen is het gevaarlijk. Het maakt je minder alert, het ondermijnt je zelfvertrouwen en het teamgevoel en het maakt minder productief en effectief. Je had er eigenlijk al veel eerder mee op moeten houden. Maar ja.
De beste tijd om een boom te planten is twintig jaar geleden. De op één na beste tijd is vandaag.
Bart Stofberg
Bart Stofberg
Bart Stofberg 