Als ik ooit nog een keer CIO word, dan is het eerste dat ik doe het hernoemen van de afdeling Contractmanagement tot de afdeling Samenwerkingsmanagement. Ik ben er van overtuigd dat de naamswijziging daadwerkelijk leidt tot veranderd gedrag en ik ben er ook van overtuigd dat dat onmiddellijk een verbetering is.
Ik ben ooit een keer gevraagd om te kijken naar de samenwerking binnen een outsourcingscontract (lees die zin nog maar eens langzaam over). De contractwaarde was € 1,3 miljard over vijf jaar. Ze hadden eerste getenderd en waren toen vanzelf op de goedkoopste partij uitgekomen. Toen hebben ze “het in Amerika uit laten onderhandelen, want daar zijn ze daar beter in”. Het resultaat was een stapel papier van 15 centimeter hoog, helemaal vol boetebepalingen: het contract. Toen beide partijen het contract tekenden, wisten ze allebei: “Eén van ons tweeën gaat hier op verliezen”. Dat gingen ze in de jaren daarna met elkaar uitvechten en dat noemden ze samenwerken. Die samenwerking liep niet lekker. Beide partijen zijn er slechter op geworden.
Een andere klant zei een keer: “Mijn leverancier rekent gewoon uit wat het goedkoopste is: zich aan de afspraken houden of de boete betalen.” Je zal maar iets belangrijkst hebben uitbesteed aan zo’n bedrijf.
Als je iemand niet vertrouwt, laat hem dan niet iets belangrijks voor je doen. Als iets heel belangrijk voor je is, besteed het dan niet uit aan iemand die je niet vertrouwt. Als je voor iets belangrijks een partner zoekt, richt de samenwerking dan zo in dat beide partijen iets te winnen hebben bij de samenwerking. Zodat het leuk is om samen te werken. Zodat je samen die successen kunt vieren.
Het is elke keer weer hetzelfde. Als kwaliteit meetbaar was geweest, hadden we het wel kwantiteit genoemd. Je kunt niet uitrekenen of je op iemand kunt rekenen. Je kan niet én een afdeling contractmanagement hebben én roepen dat wendbaarheid belangrijk is. Wees eerlijk: hoe doe je dat thuis, met je partner, je ouders en je kinderen: contractmanagement of samenwerkingsmanagement? En hoe bevalt dat?
Bart
Mijn vader is 89 en nog uiterst sportief. Hij heeft altijd gesport, leeft gezond, wandelt veel en doet de boodschappen op de fiets. Hij heeft geen grammetje vet en heeft in zijn hele leven nog nooit medicijnen gehad. Zelfs paracetamol heeft hij nauwelijks genomen. De enige keren dat mijn vader en moeder in een ziekenhuis komen, is op bezoek bij mij, als ik er weer lig.
Tot 29 juni. Toen brak mijn vader zijn heup. Op maandagavond werd hij geopereerd, er moest een nieuwe kop op. Volledige narcose, veel medicatie, zoals haldol en oxazepam. Mijn vader heeft een sterk lijf, die breuk en dat gesnij kwam hij snel weer te boven, maar mijn vader heeft ook een kwetsbaar lijf, dat overgevoelig is voor medicijnen. En nu was hij in een protocol terecht gekomen dat uitgaat van gemiddelden. Van een gemiddeld lijf bijvoorbeeld. Maar mijn vader heeft geen gemiddeld lijf, integendeel. Door alle medicatie was hij dinsdagnacht helemaal in de war. Hij wilde naar huis, en werd lastig. Een heleboel medicijnen later sliep hij eindelijk, maar woensdagochtend was hij duf, hij reageerde helemaal nergens op. Diagnose: een delier, dat komt vaak voor op die leeftijd. En dus structureel meer haldol en meer oxazepam. Gelukkig was hij dinsdagnacht zo lastig geweest, dat hij op een aparte kamer werd gelegd. Alleen.
En toen zijn wij ons ermee gaan bemoeien. 24 Uur per dag zijn we bij hem gebleven, om hem steeds weer gerust te stellen. Mijn zus heeft drie nachten van tien tot tien bij hem gewaakt. En we hebben alle medicijnen tegengehouden. Zaterdag mocht hij naar huis. Volgens de arts was er geen enkele sprake van een delier. Tien dagen na de operatie kwamen de lichtjes in zijn ogen terug, twee weken na de operatie heeft hij anderhalve kilometer gewandeld, met een rollator. Inmiddels loopt hij weer als een kievit, zijn geheugen blijft kwetsbaar.
De zorg is de afgelopen jaren sterk geprotocolleerd en gemedicineerd. IT heeft enorm aan die ontwikkeling bijgedragen. Dankzij die protocollen zijn ziekenhuizen goedkoper geworden, maar ook betrouwbaarder, voorspelbaarder, efficiënter, effectiever en transparanter. En onpersoonlijker. En daar heeft IT een dure plicht. Want dat hoeft helemaal niet. Juist IT kan ervoor zorgen dat we én betrouwbaar, voorspelbaar, efficiënt, effectief en transparant zijn én iedere patiënt een passende behandeling geven. Kwestie van de juiste systemen kiezen en die op de juiste manier inrichten. Kwestie van de mogelijkheden van nieuwe technologieën benutten en een kwestie van goed datamanagement.
De politiek en de verzekeringsmaatschappijen hebben hun financiële problemen afgewenteld op de ziekenhuizen. Als we niet uitkijken, wentelen de ziekenhuizen hún financiële problemen af op hun patiënten. Op mijn vader. Op je eigen ouders. Vroeger zorgde een goed ziekenhuis vooral goed voor zijn patiënten, tegenwoordig zorgt een goed ziekenhuis vooral goed voor zijn financiën. Dat kan best allebei: én goed voor de patiënten én goed voor de financiën. IT heeft de sleutel in handen.
Woensdag overleed de Amerikaanse honkballegende Yogi Berra. Negentig jaar oud. Geweldige catcher, fantastische slagman, records die nu nog staan, enorm veel gewonnen en ook nog eens een succesvolle coach. De tekenfilmbeer Yogi Bear is naar hem vernoemd. Maar vooral iemand met tegendraadse meningen. Geen dwarsligger, maar een dwarsdenker. Hij zei dingen als: “Die kroeg, daar gaat niemand meer naar toe, het is er te druk”. Zijn beste citaten zijn goed voor blikwisseling, en dat hebben we allemaal hard nodig op zijn tijd. Hij deed al aan omdenken, toen het woord nog niet bestond. Zijn mooiste citaat heb ik heel erg veel gebruikt:
In theorie is er geen verschil tussen theorie en praktijk, maar in de praktijk wel.
Iedere organisatie heeft zijn eigen Yogi Berra’s nodig. Een beetje om ze te koesteren, maar vooral om voortdurend wakker te worden geschud, om te voorkomen dat wat dan ook vanzelfsprekend wordt. Zonder Yogi Berra’s schort de verandering. Eigenlijk is dat de keus van elke organisatie: Door wie word je liever wakker geschud, door je eigen Yogi Berra’s of door oude of nieuwe concurrenten? Want één ding staat als een paal boven water:
The problem with the future is that it’s not what it used to be.
Stel: Je rijdt in een auto. Stel: Je ziet een mooie vrouw. Stel: Daar ben je gevoelig voor. Als je dat aan mij vertelt, zal ik vragen hoe ze er uit zag. Als je het aan iemand van Security vertelt, dan zal hij je vertellen dat dat heel gevaarlijk is en dat je dat risico niet moet lopen. Hij zal al snel met regels komen, om te voorkomen dat je naar mooie vrouwen kijkt. Als je het aan iemand van risk management vertelt, zal ze vragen of het erg druk was op de weg en of het gevaarlijk was om daar zo afgeleid te zijn. Misschien zal ze je helpen na te denken wanneer je beter niet naar mooie vrouwen kan kijken. Dat is het verschil tussen security en risk management: Security wil je verbieden om risico’s te lopen, risk management helpt je te bepalen welke risico’s je wilt nemen en welke niet. Security verbiedt je om te leven, risk management laat je leven.
Vroeger, toen ik jong was, opperde ik wel eens een wild plan bij een oudere collega. Die zei dan: “Ja, dat weet jij nog niet, maar dat werkt niet zo, daar kom je nog wel achter.” Tegenwoordig als ik een wild plan opper bij een jongere collega, dan zegt die: “Ja, dat weet jij natuurlijk niet, maar dat werkt niet meer zo.” Natuurlijk heb ik meer ervaring en zelfs kennis van het vak, maar de jeugd kent de huidige, digitale wereld zo veel beter dan ik, dat zij daar ook senioriteit aan kunnen ontlenen. Zij zijn digital natives, ze zijn geboren in de digitale tijd en kennen die door en door. Hooguit hebben ze iets minder senioriteit dan mensen die nog jonger zijn dan zij, want in die wereld veroudert ervaring en kennis snel. En ik ben maar een digital immigrant, ik kom uit een andere wereld en hoe ik me ook aanpas en hoe ik ook integreer, ik blijf een digitale allochtoon. Ik zal de taal nooit helemaal doorgronden en ik zal de nieuwe wereld nooit helemaal doorgronden.
Raden van Bestuur bestaan meestal helemaal uit digitale allochtonen en zij moeten hun onderneming door deze woelige digitale tijd loodsen. Ik zou daar elk jaar een vaste digitale autochtoon bijzetten. Om plannen te opperen die veel meer hout snijden, maar vooral ook om de meest onzinnige plannen op tijd tegen te houden “Dat weten jullie natuurlijk niet, maar dat werkt tegenwoordig niet meer zoals vroeger”.
Steeds meer organisaties maken steeds meer gebruik van de informatie waar ze over kunnen beschikken. Zij realiseren zich dat ze goud in handen hebben: hun informatie. En dat ze dat goud moeten en kunnen verzilveren. Intelligente organisaties doen aan business intelligence, de naam zegt het al. Ze stellen zich verstandige vragen en laten allerlei tools daar eenvoudige en zinvolle antwoorden op geven. Na een paar keer hebben ze het al geroutineerd over BI.
De echte slimmeriken gaan nog een stukje verder. Die realiseren zich namelijk dat ze naast het goud in hun handen nog twee soorten goud binnen bereik hebben: de informatie waar ze op de één of andere manier aan kunnen komen en steeds meer big data tools die die informatie nog veel creatiever en veel effectiever kunnen verzilveren dan BI.
BI hanteert namelijk een oude manier van denken: eerst een vraag stellen en dan het antwoord zoeken. Bij big data gaat dat anders. Soms begint dat met het antwoord en moet je er alleen nog een passende vraag bij vinden, steeds vaker begint het met allerlei experimenten en ontstaan er werkendeweg een vraag en een antwoord die passen bij de betreffende organisatie: ha, we hebben ons goud weer eens mooi verzilverd.
Je kunt die informatie gebruiken om je klanten beter te leren kennen en om ze beter te snappen. Je kunt die informatie ook gebruiken om je klanten betere, op maat gesneden, dienstverlening te leveren, zelfs of misschien wel juist als je ze niet kent. Je kunt je processen in extreme mate verbeteren door gebruik te maken van die informatie, bijvoorbeeld door betrouwbare klanten en stakeholders anders te behandelen dan onbetrouwbare klanten, en weer: zelfs als je ze niet kent. Hoe dan? Door informatie op een big data achtige manier in te zetten.
Zo bekeken kun je dus een heleboel domme dingen doen: niet uit je eigen informatie halen wat er in zit. Niet genoeg kijken aan welke informatie je verder nog kan komen. Onvoldoende experimenLeren. De moed opgeven als experimenLeren de eerste keren niks oplevert. Het allemaal helemaal zelf doen, zonder hulp van experts. Gericht sturing geven aan het BI-proces, zodat je alle creativiteit er uit haalt. Denken dat balanced score cards een goede manier zijn om richting te geven. De moed opgeven en denken dat de markt even tegenzit, maar dat we dat met extra bezuinigen wel overleven.
Iedereen doet weleens domme dingen. Zoals Einstein zei: “Als we wisten wat we deden heette het geen onderzoek”. Dat is niet erg, het is de aanloop naar het doen van slimme dingen. Echte slimmeriken doen regelmatig domme dingen, om daarna bij te sturen. Maar we leven in een samenleving waarin data en informatie een steeds belangrijker rol gaan spelen. Als je in zo’n samenleving die data en die informatie niet serieus neemt, dan doe je geen domme dingen, dan ben je dom. Met fatale gevolgen.
Met dank aan @DaanvanBeek
Bart Stofberg
Vroeger werden data opgeslagen in bestanden, uitermate telbare verschijningsvormen in applicaties. Het woord data was dan ook een meervoudsvorm, zoals appels en peren. Data waren opgeslagen en data hadden eigenschappen. Dat leest tegenwoordig raar. We hebben tegenwoordig zo ontzettend veel data, dat data een enkelvoudwoord is geworden, zoals water, sneeuw en suiker. Natuurlijk weten we best dat die dingen bestaan uit druppels, vlokken en korrels, maar het is ondoenlijk om ze nog te tellen, zelfs als dat feitelijk nog steeds kan, bijvoorbeeld bij de suiker. Water is, ondanks die druppels en suiker smaakt, ondanks die korrels. En precies op die manier is data, ondanks alle onderliggende data-elementen. Data is een enkelvoudwoord geworden, net als water.
We hebben tegenwoordig zoveel meer data dan vroeger dat we het inmiddels hebben over data lakes, meren van data, weer net als bij water. Ontelbaar veel data, uit onze eigen bestanden, uit de social media, van camerabeelden of van bestanden op het internet. De (potentiële!) waarde van al die data neemt toe als we die data met elkaar kunnen combineren. Hoe minder geïsoleerde meren we hebben, hoe groter de meerwaarde van die data.
En precies daar dreigt het mis te gaan. Want we kiezen steeds vaker voor specifieke en daarmee geïsoleerde oplossingen. Business schaft zonder overleg met IT iets aan in de cloud. Business-belang tenslotte. Of we kiezen snel voor een oplossing, omdat we wendbaar willen zijn. Vroeger hadden we eiland-automatisering en straks hebben we allemaal geïsoleerde datameren. En dan zijn we in veertig jaar weinig opgeschoten.
Dat mogen we ons natuurlijk niet laten gebeuren. We moeten wel na blijven denken. Natuurlijk gaan we geen nieuwe polit-bureau’s creëren, maar we moeten wel de Raad van Bestuur in staat stellen om op samenhang te sturen. Gelukkig zijn er ook steeds meer middelen om al die data met elkaar te combineren. Maar ook die stellen eisen en om die middelen te gebruiken, zullen we aan die eisen moeten voldoen. Want wie is er beter af, de organisatie met meer datameren, of de organisatie die meer met zijn data doet? Meer hoef ik toch niet te zeggen?
Bart Stofberg
De commissie-Elias heeft een mooi rapport geschreven en ook de tien BIT-regels snijden in het algemeen hout. (Met name 3 en 4 zijn een beetje naïef geformuleerd, maar het idee is goed). Maar de echt wezenlijk zaken komen niet aan de orde. Dat is niet alleen jammer, dat is zelfs funest. Ik sluit af met zeven BIT-regels die echt het verschil maken. Opdat we voortaan daadwerkelijk meer succes hebben met grote overheidsprojecten. Maar eerst: Wat gaat er echt fundamenteel fout:
IT-projecten bestaan niet
Natuurlijk heb je projecten met een grote en projecten met een kleine IT-component, maar er is altijd een maatschappelijke, politieke of organisatorische doelstelling en de verandering gaat nooit alleen over IT. Lees de klachten over de OV-chipkaart maar door. Dat zijn geen IT-problemen, maar functionele bedrijfsvoeringskeuzes. Het Elektronisch Patiënten Dossier is geen IT-project, maar een zorgproject, met een heleboel impact op mensen en samenwerking. Enzovoort. Zo’n project een IT-project noemen, geeft vanaf het begin een verkeerde richting aan het project. En dan ligt mislukking op de loer.
Een Europese aanbesteding is vragen om problemen
Je moet van tevoren precies opschrijven wat je nodig hebt en dat ook nog eens kwantificeren. Als kwaliteit meetbaar was geweest hadden we het wel kwantiteit genoemd. Moet je je voorstellen dat Ajax op die manier zijn spits zou kopen. En daarna geldt: ‘contract is contract’. Op die manier staan opdrachtgever en opdrachtnemer vanaf het begin als tegenstanders tegenover elkaar, en dat noemen we dan samenwerking.
Overheidsprojecten gaan vaak mis
Niet IT-projecten, maar overheidsprojecten gaan vaak mis. Denk maar aan de Betuwelijn, de HSL en de Noord-Zuid-lijn. Dat gebeurt in de hele wereld, schrijven Geert Tuisman, Arwin van Buuren en Lasse Gerrits in Managing complex governance systems. De besluitvorming duurt zo lang en er zijn zo veel stakeholders, dat je alleen toestemming krijgt als je structureel alle voordelen overdrijft en de nadelen bagatelliseert. Als je dan eindelijk toestemming krijgt, begin je al met een kansloze opdracht. Diezelfde stakeholders verzinnen er dan ook nog eens tijdens het project steeds meer problemen en plannen bij. En ziedaar: een mislukt project.
We willen altijd nieuwe dingen in een project
Bijna alle projecten hebben wel experimentele aspecten. We gaan iets proberen dat nog nooit eerder is gedaan. Technologische hoogstandjes bijvoorbeeld. Die zorgen dan ook altijd voor verrassingen. Rotterdam heeft zijn station helemaal vernieuwd, maar gebruikte daarbij alleen proven technology. Dat heeft erg bijgedragen aan het succes van het project.
Ingewikkelde oplossingen zijn moeilijk te realiseren
Het beste antwoord op complexiteit is eenvoud. Dat vergt natuurlijk wel een goede analyse en een goed ontwerp, maar het vergt vooral een heldere visie. Zodra we die complex maken met bijvoorbeeld allemaal politieke compromissen, neemt de faalkans van het project toe.
De toekomst is onvoorspelbaar
Toch verwachten we van projecten dat ze de toekomst kunnen voorspellen en verwijten we het projecten als ze dat niet is gelukt. Projecten die afhankelijk zijn van een toekomstvoorspelling, zijn daarmee bij voorbaat al mislukt. Dat geldt voor alle grote projecten.
De overheid heeft niet alle expertise in huis
En de overheid moet dat ook niet willen. Huur adequaat vakmanschap in als je het nodig hebt. Als je wilt uitbesteden, huur expertise in van mensen die die expertise elke dag vergroten. Als je opdrachtgever bent van een groot project, laat je dan adviseren door mensen die daar verstand van hebben.
Al met al stel ik dan ook de volgende zeven nieuwe BIT-regels voor:
- Heb het nooit meer over IT- of ICT-projecten
- Schaf de Europese aanbesteding af, en zolang die er nog is stap zo veel mogelijk over op de concurrentiegerichte dialoog.
- Stick to the plan en behandel nieuwe eisen als serieuze veranderingen in het project.
- Pas alleen proven technology toe, en als dat niet kan, accepteer dan de onzeker- heden die horen bij experimenteren. Proven technology bestaat, ook bij IT. Echt waar.
- Stuur op eenvoud en hanteer een heldere en eenduidige visie.
- Accepteer dat de toekomst onvoorspelbaar is en dat grote projecten dus niet planbaar zijn.
- Haal vakmensen in huis als je ze niet zelf hebt. Accepteer dat je sommige dingen beter niet zelf kunt doen.
Beste leden van de Tweede Kamer, heb het hier nou eens over in plaats van te vluchten in schijnzekerheid.
Lucky Luke is een stripfiguur, een cowboy in het Wilde Westen. In één van de eerste albums komt een kwakzalver voor, dr. Doxey. Hij reist van dorpje naar dorpje, vraagt de aandacht en gaat op een podium staan. Dan prijst hij zijn drankje aan, een elixer dat helpt tegen alle kwalen. Hij vraagt een vrijwilliger naar voren, die na een paar slokken verandert van een behoeftig oudje in een jeugdige atleet. Iedereen koopt zijn drankje en dr. Doxey reist snel verder naar het volgende dorpje, met de vrijwilliger.
Ik moet vaak aan dr. Doxey denken als ik in mijn vak zie welke oplossingen er allemaal worden aanboden. Een eenvoudig of juist een heel complex model, het werkt tegen alle kwalen. Kijk maar, bij bedrijf X hebben we het met succes gedaan.
Dr. Doxey en zijn geestverwanten waren zo succesvol, omdat het Wilde Westen een onzekere periode was. Vol gevaren, vol bedreigingen en vol onzekerheden. Outlaws bijvoorbeeld en indianen. En allerlei ziektes en kwalen. En dan is het fijn als je ergens voor weinig geld zekerheid kan kopen. Dr. Doxeys elixer bijvoorbeeld.
Inmiddels is onze wereld, het gewilde Westen, ook in zo’n onzekere periode beland. Met outlaws als Uber en Airbnb bijvoorbeeld. Met Indianen die daadwerkelijk uit India komen. Met allerlei bedrijfsziektes en -kwalen. En dus met een heleboel emplooi voor kwakzalvers, op elk gebied, ook op het gebied van management. Allerlei dr. Doxeys melden zich met hun zekerheden, hun elixers, veelal aanpakken en modellen, die een oplossing bieden voor allerlei kwalen. En ze hebben ook nog eens overtuigende voorbeelden en getuigenissen bij zich. Maar het blijven dr. Doxeys. In het beste geval alleen maar slecht voor de portemonnee, maar in veel gevallen ook nog eens voor de gezondheid. Wees alert.
We leven in een onzekere wereld en daar is geen elixer tegen. Behalve dan wennen aan die onzekerheid en er mee leren leven. Wendbaar worden om op verrassingen te kunnen reageren. Of is dat nou dr. Stofbergs elixer?
B. artS tofberg
Het is vandaag 22 januari. Als je nu nog iemand een fijn, gelukkig, succesvol of gezond 2015 wenst, krijg je te horen dat dat niet meer mag na Driekoningen. Waarom niet? Omdat iedereen dat zegt. Je mag elkaar natuurlijk wel om vijf voor twaalf een goedemorgen wensen. Waarom? Omdat iedereen dat doet. Veilig volgen we de groep, zonder zelf even na te denken. We hebben het niet over ZZP’s, maar over ZZPers, Zelfstandigen Zonder Personeelers. Waarom? Omdat iedereen dat doet. Enzovoort. We denken niet zelfstandig na, we zijn niet kritisch genoeg, we volgen klakkeloos de groep.
We leven het laatste decennium in een periode van ongekende, wereldwijde concurrentie. Als we niet scherp zijn, gaan we ten onder. Ik heb vroeger fanatiek gehockeyed. Als je bij hockey elkaar de waarheid niet kunt zeggen en als je niet tegen die waarheid kan, dan word je nooit kampioen. Nu speelt er iets vergelijkbaars. Als we niet allemaal, nee, als niet iedereen ieder voor zich zijn beste beentje voor zet, dan verliezen we de concurrentieslag.
Want daar gaat het om. Of we doen allemaal ons best, samen en veilig in de groep, en dan komt ons management straks met een voorstel tot algemene loonsverlaging, omdat het anders niet meer verder kan, of iedereen (ieder één!) is scherp. Ieder op zijn best of allemaal ten onder. Dare to challenge wordt de komende jaren hét motto, samen met dare to be challenged. Het kan niet scherp genoeg. Iedereen samen, dat is een divers team, met kampioenspotentie, allemaal dat is een kudde. Aan jullie de keus.
Bart Stofberg
En reken maar dat dat leuk is, die scherpte, als je er een beetje aan gewend bent.
Bart Stofberg
Bart Stofberg 