Philips gaat zijn verlichtingsdivisie afstoten. Ooit is Philips begonnen als een lampenfabriek, dus dit is een ingrijpende en wellicht ook emotionele stap. Philips Lighting is ook nog heel erg winstgevend. Maar, zegt bestuursvoorzitter Frans van Houten, Philips is primair een innoverend bedrijf en je kunt tegenwoordig meer innovatie kwijt in software dan in hardware. En dus kiezen we voor Healthcare, want dat draait om data en dataverwerking. Het vergt lef om zo’n duidelijke keuze te maken. Maar soms is dat nodig en tegenwoordig is dat steeds vaker nodig.
Lego is tegenwoordig een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld. Het bedrijf had het heel erg moeilijk met de komst van de gameboy, maar heeft na een aantal moeilijke jaren de koers drastisch verlegd. Lego organiseerde sociale innovatie, waarbij het veel mensen binnen Lego, maar ook veel mensen buiten Lego (vooral klanten) stimuleerde om bij te dragen aan vernieuwing. Dat leidde tot nieuwe bouwdozen (Yellow Submarine!), maar ook nieuwe producten als Lego Mindstorms, Lego games en Lego films. De omzet van Lego verdubbelde in vijf jaar en de winst vervijfvoudigde zelfs in die tijd. Innovatie gaat niet zozeer om Research & Development, maar om sociale innovatie. Innovatievermogen.
Bij modehuis Zara hebben ze in elke winkel in elk kledingstuk een RFID-chip zitten. Zo weten ze precies hoe die kleding beweegt in de winkel en dus weten ze precies welke kleding wel/niet wordt gepast en wel/niet wordt gekocht, gesorteerd op maat, tijd van de dag en gerelateerd aan allerlei externe factoren. De strategie van Zara is gebaseerd op voortdurende aanpassing van het assortiment. En nieuwe technologieën bieden dan hele mooie nieuwe mogelijkheden.
Moet je dan groot zijn om te innoveren? Welnee! Vlak na de introductie van de iPad heeft een Australisch restaurant de menukaart vervangen door een iPad. Daar kan je nog steeds het menu op bekijken, maar je kunt per gerecht ook gemakkelijk doorklikken naar informatie over de ingrediënten, passende wijnen, eetervaringen van eerdere bezoekers en nog meer. Je hoeft geen ober meer te roepen, bestellen gaat via de iPad. Als een gerecht op is, wordt het ook echt van de kaart gehaald. Ook voor de koks in de keuken is het handig. Die kunnen per direct lezen wat klanten van de gerechten vinden en desnoods onmiddellijk veranderingen aanbrengen. Op de één of andere manier was het een ingrijpende verandering, maar eigenlijk hebben ze bij dat restaurant niks nieuws bedacht. En toch was het resultaat zo innovatief dat het de hele wereld over ging en het restaurant maandenlang elke dag helemaal vol zat. Innoveren is makkelijker dan je denkt. Een beetje creativiteit kan al leiden tot innovatie.
De omzet van V&D daalt al sinds 2010. In reactie daarop wilde V&D vooral bezuinigen. De huren en de salarissen moesten omlaag, en het aantal personeelsleden moest omlaag. Maar ze lijken twee vragen te zijn vergeten: hoe krijgen we de omzet weer omhoog en hoe krijgen we meer mensen vaker in onze (stenen en digitale) winkels. In 2015 ging V&D failliet.
We leven in een turbulente tijd. Daar kan je op twee manieren op reageren. Op de V&D-manier: Verouderen & Doormodderen. Met fatale gevolgen. Of tegengesteld: Vernieuwen & Dare-to-challenge. In die tweede variant is het nodig om zo nu en dan van richting te veranderen en te innoveren. Dan moet je zorgen voor (sociaal) innovatievermogen, zodat je gebruik kunt maken van een paar van die nieuwe technologieën, die er elke dag bij komen en die wachten op nieuwe inventieve toepassingen. En daar hoef je helemaal niet groot voor te zijn.
Precies daarover heb ik een boek geschreven. Over innovatievermogen. Zoals jullie van me kennen: toegankelijk, lichtvoetig en inspirerend, maar ook met een heldere structuur. Met concrete bouwstenen voor sociale innovatie. Een blikwisseling op innovatie. Uit de innovatiemonitor van de Erasmus Universiteit blijkt keer op keer dat we op het gebied van sociale innovatie in Nederland nog veel te winnen hebben. Iedereen moet innoveren, dat zal (bijna) iedereen met me eens zijn. Maar vooral geldt ook: iedereen kan innoveren. Dat is dan ook de titel van mijn boek: Iedereen kan innoveren.
Bestel het boek bij uitgeverij Haystack
Bestel het boek bij Managementboek.nl
Bart Stofberg
Tussen 1996 en 2000 was de ASCI Red de snelste Supercomputer ter wereld. Hij kostte dan ook $ 55 miljoen, alle kasten samen namen 150 m2 in beslag (zeg maar een kleine tennisbaan) en hij verbruikte 800 kilowatt per uur. Dat is ongeveer wat 200 gezinnen samen doen. In 2005 kwam er een computer op de markt met evenveel rekenkracht: de Playstation III. Die kostte $ 500,-, paste in een schoenendoos en verbruikte 200 watt per uur. Een paar jaar later gingen we massaal over op smartphones. Google werkt aan een nanocomputer die door onze aderen zwerft, op zoek naar ziektesymptomen. Computers worden niet alleen steeds sneller, ze worden vooral ook steeds kleiner.
Die ontwikkeling verandert onze samenleving ingrijpend. Bijna dagelijks komen er nieuwe technologieën op de markt, de technology push. We verzamelen steeds meer data en we kunnen er steeds meer mee doen, de information push. En we laten ons beïnvloeden door grote wereldwijd acterende sociale netwerken, de social push. De technology push, de information push en de social push veranderen de samenleving ingrijpend en in een steeds hoger tempo. De samenleving maakt daadwerkelijk een enorme digitale transformatie door. Of, zoals Jan Rotmans het formuleert: we leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk.
De digitale transformatie van de samenleving dwingt ondernemingen om zelf een digitale transformatie te ondergaan. Niet door aan de buitenkant van de onderneming meer via internet en smart devices te communiceren, maar door een transformatie door te maken in het hart van de onderneming. In de strategie, in de kernprocessen, in het aanbod van producten en diensten, in de manier waarop ze samenwerken met klanten en partners.
Niet voor niets staan wendbaarheid en innovatievermogen zo in de belangstelling. Het vermogen om te reageren op veranderingen en om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen, bepaalt het concurrerend vermogen van de onderneming. Strategie is kort-cyclisch geworden: wat zie ik om me heen gebeuren, wat vind ik daarvan en welke acties ga ik nu uitvoeren, het zijn drie continue activiteiten geworden. Denk aan (de slachtoffers van) iTunes, de AppStore, Airbnb, Uber, CoolBlue en Google. Er is een beroemde uitspraak, meestal toegeschreven aan Mary Kay Ash:
There are three kinds of people in the world: those who make things happen, those who watch things happen, and those who wonder what happened.
Hebben jullie al besloten in welke categorie jullie onderneming wil zitten?
Bart Stofberg
Peter de Wit heeft mijn blog ook gelezen. Uit de Volkskrant van maandag:
(met dank aan Rob Kobussen)
Vroeger, toen ik nog jong was, was ervaring alles. Zonder ervaring kon je eigenlijk niks en als jonge vent moest je eerst maar eens ervaring opdoen. Dat is later ingrijpend veranderd. De wereld verandert enorm en ervaring is nu vooral zoiets als vasthouden aan verouderde gewoonten. Wim Kok die zijn muis tegen het beeldscherm hield is hiervan een beroemd voorbeeld.
Gelukkig heb ik een heleboel jonge vrienden (dank Tim, Charlotte, Pieter, Rogier, Jantine en anderen!), die er voor zorgen dat mijn ervaring mij niet voortdurend in de weg zit. Ze vertellen mij voortdurend hoe die nieuwe wereld nou echt in elkaar zit en hoe ik me in die wereld moet gedragen. Ze vertellen me over nieuwe ontwikkelingen in de samenleving en welke websites ik ook eens moet bezoeken. Eigenlijk vertellen zij mij over hun ervaringen en omdat hun ervaring jonger is dan de mijne is die waardevoller.
Als alles verandert, is het gevaarlijk om met de blik van (eer)gisteren naar de wereld van vandaag te kijken. En toch, als je met enig abstractieniveau naar al die veranderingen kijkt, zie je toch bekende patronen. Dat sóort dingen blijkt zich toch op dat sóort manieren te gedragen, ondanks al die veranderingen. Als je jezelf maar voldoende blijft wantrouwen en als je maar met voldoende abstractieniveau naar zaken blijft kijken, kom je met die ervaring nog een heel eind. Ervaring is best voordelig. Ach ja, ouder worden heeft meer voordelen dan de jeugd denkt, maar dat is logisch: die ervaring heeft de jeugd nog niet.
Ter ere van mijn 60e verjaardag
Bart Stofberg
Ik was vorige week een paar dagen met vakantie in München. We sliepen in het Buddy Hotel, voor minder dan € 100,- per nacht, midden in het centrum met ook nog een goedkope parkeerplaats. Prima kamer, goede faciliteiten, goedkoper dan Airbnb. Hoe doen ze dat?
Nou om te beginnen: de kamer was maar 4 bij 4 meter groot. Er waren geen kasten. Maar het was wel heel listig ingedeeld. En luxe. Prima en ruim bed, hele goede stortdouche, uitstekende wastafel. Voldoende ruimte voor toiletspullen en zo, iPad op de kamer, goede TV. Voldoende hangers voor je kleren. Ruimte om je koffers op te bergen, onder het bed, met verlichting daar. Nespresso-apparaat op de kamer, met een paar cupjes. Geen ruime kamers, maar wel ruimhartig in de dienstverlening.
De receptie is 24 uur per dag bemand. Er is geen ontbijtzaal, maar er is wel ontbijt. Staat klaar bij de receptie, neem vooral mee wat je mee wil nemen. Als je een klassiek ontbijt wilt, kun je in een zusterhotel om de hoek aanschuiven voor ongeveer € 9,- per persoon. Automaten met snacks en drankjes. Als je niet wilt dat ze je kamer opruimen, zetten ze een tasje met schone handdoeken en zo voor de deur.
We hebben het er prima naar onze zin gehad. Het hotel mikt op jonge (☺) mensen die de hele dag in München zijn en maar weinig op de hotelkamer. Het was helemaal volgeboekt. Een mooi antwoord op Airbnb. En wat is er nou echt anders? Ik denk vooral die 16 vierkante meter. Daar is hun denken begonnen. En vervolgens alles perfect invullen, met oog voor de klant. Niks bijzonders, maar met een bijzonder resultaat.
Vaak begint innoveren met een andere insteek. En dan gewoon verder redeneren. Iedereen kan innoveren! Wat zouden jullie kiezen als een andere insteek?
Bart Stofberg
De pubertijd is een ingewikkelde fase in ons leven. Vóór de pubertijd is het leven eenvoudig en redelijk overzichtelijk. We moeten genoeg eten en groeien, ons best doen op school, we hebben vrienden en vriendinnen, doen aan sport of zitten op muziek. En natuurlijk hebben we onze ouders die ons leven eenvoudiger en moeilijker maken. Iedereen is bereikbaar, we kunnen overal bij en we spelen leuke spelletjes. Allemaal dingen die allemaal zo hun eigenaardigheden hebben en allemaal dingen die soms problemen opleveren, maar ach, als wij die problemen niet oplossen, doen onze ouders het wel. En dan, ongemerkt, begint de pubertijd. Alles wordt anders, maar ogenschijnlijk verandert er niks. Je hoort stoere verhalen van anderen over wat ze allemaal doen en je denkt: dat wil ik ook. Als je pech hebt, krijg je verkeerde vrienden, die je vertellen over de verlokkingen van alcohol, van roken en van verdovende middelen. Iedereen doet dat, man! En het is geweldig! En voor je het weet steek je een heleboel geld in dingen die je helemaal niet nodig hebt en waar je vooral last van hebt. Maar ja, je kunt wel aan jouw vrienden vertellen dat jij dat ook doet en dat dat heel stoer is. Jaren later kost het je de grootste moeite om er nog vanaf te komen, als het al lukt. Ach, had je maar een paar vrienden gehad die je van al die gekkigheid hadden afgehouden…
Het zijn moeilijke tijden voor business-managers. Tot voor kort was het leven eenvoudig en redelijk overzichtelijk. Sturen op betrouwbaarheid en risico’s voorkomen. En natuurlijk hebben we een heleboel I&T die ons leven eenvoudiger en soms moeilijker maakt. Er waren wel eens problemen, maar ach, daar hebben we modellen en een standaardaanpak voor. En toen, ongemerkt, begon de verandering. Alles werd anders, maar tegelijkertijd veranderde er niks. Je moet ineens wendbaar zijn en innovatief. Als je pech hebt, krijg je mensen over de vloer, die je vertellen over de verlokkingen van nieuwe technologieën, en van big data. Iedereen doet dat, man! En het is geweldig! En voor je het weet steek je een heleboel geld in dingen die je helemaal niet nodig hebt en waar je vooral last van hebt. Maar ja, je kunt wel aan jouw vrienden vertellen dat jij dat ook doet en dat dat heel stoer is. Jaren later blijk je vooral allemaal rare legacy te hebben, waar je niet zomaar vanaf komt. Dan zou je toch willen dat je een I&T-afdeling had gehad, waar je op kunt varen. Een I&T-afdeling die je helpt om te onthypen, en die je vertelt aan welke ontwikkelingen je wel of niet wat hebt. Zonder zo’n I&T-afdeling ontwikkel je anders wel een heleboel verkeerde gewoonten…
Bart Stofberg
Sommige organisaties hebben een heel erg strenge definitie van innovatie. Innovatie, dat is wat hele grote bedrijven doen, denk aan Apple, Samsung, Proctor & Gamble, IBM en Nike. Grote organisaties met grote budgetten voor innovatie. “Daar” zeggen ze dan, “zijn wij niet groot genoeg voor, dat kúnnen we niet, dus dat moeten we ook niet willen.” En dus doen ze niets aan innovatie.
Andere organisaties noemen alle verandering innovatie. Jazeker innoveren wij, we hebben net nog een nieuwe release van systeem X geïmplementeerd. Die zijn er zo van overtuigd dat ze al innoveren, dat ze niets nieuws meer doen. Ze innoveren tenslotte al. Op die manier is innovatie een ander woord voor change/verandering geworden. Innovatie-inflatie, het woord betekent niets meer. Als alles innovatie is, is niets het meer.
Innovatie is wel degelijk iets anders dan verandering en het is ook iets dat iedere organisatie zou moeten doen. Ik zag laatste een kapper, daar kon je voor een vast bedrag per maand zo vaak als je wilt je haar laten knippen. Met verschillende prijzen voor verschillende soorten kapsels. Innovatie van het dienstaanbod. Innovatie breekt in zeker één opzicht met wat we gewend zijn. In ons aanbod, in de prijsstelling, in de procesgang, in der service, of ergens anders. Het kan allemaal, als het maar breekt met wat we gewend zijn. Sommige innovatie is wereldnieuws, verreweg de meeste is dat niet. Maar de klanten kijken er van op, dat wel.
Zullen we innovatie weer gewoon innovatie noemen als het innovatie is? En anders niet? Zou dat niet een heleboel verwarring voorkomen? Zodat we eerlijk tegen elkaar kunnen zeggen dat iedere organisatie aan innovatie moet doen. En nee, wat jullie nu doen is geen innovatie, dat is verandering.
Bart Stofberg
Er is een nieuwe Asterix uit, de papyrus van Caesar, en die gaat helemaal over IT. Het idee is erg leuk, de uitvoering, zoals vaker bij de nieuwe albums van Asterix, is medium. Assange (Polemix) en Wikileaks zijn het hoofdonderwerp, maar e-mail (postduiven), een soort centrale database, die helemaal vol zit en Twitter komen er ook in voor. Een Numidier heet Bigdatha, een Gallier Wifix en een Romein heet Antivirus, enfin, ik zei al dat de uitvoering matig is. Toeval of niet, maar net nu het over IT gaat, staat het leiderschap van stamhoofd Abraracourcix (die inmiddels Heroix heet) enorm ter discussie. Maar ja, toch leuk: de papyrus van Caesar gaat over IT.
Als je goed leest gaat ieder Asterix-album over wat wij altijd Business IT Alignement noemen, maar dan hoe het wel moet. Kijk maar: Abraracourcix is de Raad van Bestuur, het hele dorp, en dus ook Asterix en Obelix zijn de business en Panoramix, de druide, is de CIO. En de toverdrank, die onoverwinnelijk maakt, dat is IT. Dankzij IT zijn de Galliërs uitermate succesvol in hun dagelijkse werkzaamheden (Romeinen in elkaar slaan en everzwijnen vangen). Dan dreigt er een verstoring. Business (Asterix en Obelix) en de CIO overleggen bij de Raad van Bestuur. De discussie gaat tussen business en de CIO, maar natuurlijk neemt de Raad van Bestuur de uiteindelijke beslissing. Gedurende het hele boek werken business en IT eendrachtig samen om de bedreigingen te weerstaan, uiteindelijk met succes. Asterix en Obelix (business) zijn de helden, maar iedereen weet dat we al dat succes eigenlijk te danken hebben aan de CIO en aan IT. De spannendste verhalen zijn die waarin er iets gebeurt met Panoramix, dan is de situatie ineens uiterst penibel, straks doet de IT het niet meer.
Aan het eind van ieder album viert de hele organisatie het succes. Asterix en Obelix hebben het hoogste woord, maar de druïde wordt door iedereen gekoesterd. Want zonder hem…
Bard
Stofberg
Vroeger (ik beschik over steeds meer vroeger) gebruikten we de term stoeptegelmanagement. Als iedereen zijn eigen stoeptegel schoonveegt, dan wordt de stoep er in zijn geheel niet schoner op. De hoeveelheid rotzooi neemt tenslotte niet af, maar wordt verplaatst.
Dat gevoel heb ik ook altijd met kostenverlaging. Als we geen substantiële maatregelen nemen, dan neemt de totale troep niet af, iedereen probeert vooral zijn eigen stoeptegelkosten te verlagen. En daarom doen we alleen nog de 80% en laten we die 20% aan anderen over, ook binnen de eigen organisatie natuurlijk. We gaan kosten doorbelasten en we leggen anderen allemaal eisen op om van onze diensten gebruik te maken. Kortom, we maken het onszelf gemakkelijker en onze collega’s moeilijker. Gelukkig doet iedereen dat, zodat we het uiteindelijk elkaar allemaal moeilijker maken.
Inmiddels zijn we daarin zover doorgeschoten dat ik steeds vaker kostenverlegging versta als iemand kostenverlaging zegt. Want dat is natuurlijk wat we doen, we verleggen de kosten alleen maar: naar collega’s, naar klanten, naar partners en naar leveranciers. En we schieten er allemaal niks mee op.
Als je echt de kosten wilt verlagen, moet je ook echt gaan veranderen. De beste remedie: investeren in kwaliteit. Een heleboel kwaliteit levert enorm veel kostenverlaging op. Alles in één keer goed doen, dát levert pas kostenbesparing op, zorgen dat er geen achterstanden zijn ook. Nieuwe technologieën inzetten, data het werk laten doen, in plaats van de mensen. Allemaal zaken die de kwaliteit enorm verbeteren en daardóór de kosten verlaging.
Zullen we het dan zo afspreken? We gaan de kwaliteit verhogen en dat leidt ook nog eens tot kostenverlaging mag, maar als we dat woord niet in combinatie met kwaliteit of investeren gebruiken, dan zeggen we eerlijk: We gaan weer doen aan kostenverlegging. Dat verstond ik toch al.
Bart
Vandaag had ik overleg met een paar collega’s. Eén van hen, Paul de Vroom, gebruikte daar het woord ontbijzonderen. Misschien is dat wel de oplossing van een heleboel problemen. We willen allemaal wel standaardiseren, want we snappen de voordelen: Door meer schaal en door meer standaardisatie creëren we synergie: Een hogere, voorspelbare kwaliteit tegen lagere, voorspelbare kosten. Natuurlijk willen we dat met zijn allen!
Alleen, hier even niet, want dit is een bijzondere situatie. Sterker nog, als we er zo naar kijken zijn er meer bijzondere situaties dan niet-bijzondere situaties. Natuurlijk, iedereen is bijzonder. Maar de kunst van standaardiseren is om dat bijzondere niet belangrijker te maken dan het is.
Ontbijzonderen is dus een betere aanpak dan standaardiseren. Er zijn meer dan 7 miljard bijzondere mensen op de wereld, maar we passen wel in een paar tientallen schoenmaten. Zo bijzonder zijn we nou ook weer niet. Op die manier valt er veel te ontbijzonderen. En eigenlijk geldt dat ook voor een heleboel andere zaken, bijvoorbeeld voor die standaards. Bijzonder, hè?
Bart Stofberg
Bart Stofberg 